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我觉得秦山三期核电项目确实是立项不容易、建设不容易、安全运行不容易。总结秦山三期工程的经验具有很大的现实意义。秦山三核的根本经验之一是管理,之二是文化,之三是人才培养。当前核电发展很快,作为核电建设者,我们从内心感到高兴。但也有很多专家、同志对此感到担心,担心核电发展会遇到瓶颈。我觉得今后核电发展的瓶颈就在管理、文化、人才三个方面。而秦山三期工程在这三方面,为后续核电发展提供了很好的经验。 相似文献
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核心人才及梯队建设的原因及目的 对于企业人力资源管理,什么时候需要补充人员?补充哪些层次、哪些素质的人员?组织何种形式和内容的培训?激励是否合适?激励对象是哪些?如何激励才有效?这些管理工作在没有人力资源规划的情况下,就避免不了头痛医头、脚痛医脚的现象,也避免不了出现人才断层、人才瓶颈或人浮于事的混乱状况。做好核心人才及梯队建设,本质就是做好核心人才的规划管理工作。 相似文献
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从夫妻店到规模化运作,人才已然成为代理商最为头痛的问题之一。代理商的运营离不开团队协作,而频繁的人才流失令团队大伤元气,代理商头痛不已。是何原因导致人才加速流失?如何才能够留住人才,开拓思维扩大格局?团队应该如何组织建设?代理商面临着身份和思想的双重转变。 相似文献
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一、企业现代人力资源管理体系建设面临的“观念瓶颈”随着市场竞争日益加剧 ,人力资源竞争逐渐被越来越多的企业所重视。“人力资源部”作为一个新兴的职能部门 ,迅速地进入了广大企业的组织机构中。但由于人力资源管理人才缺乏 ,从业人员素质较低 ,新人力资源部的工作举步维艰 ,进展缓慢 ,管理者通常认为人力资源管理体系建设面临一个“人才瓶颈” ,即没有高水平的人才来全面规划、设计与实施有关制度。而笔者发现 ,在“人才瓶颈”的背后 ,真正限制人力资源管理体系建设的障碍在于“观念瓶颈”。所谓“观念瓶颈” ,是指企业管理者特别是人… 相似文献
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人是组织之本,在当今的社会发展中,人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。美国通用汽车公司总经理斯隆曾说过:“财产可以拿走,但只要把我的人才留下,5年以后,我将使财产失而复得”。那么,在现代管理机制中,领导者如何做到合理用人,特别是使用好才华出众的尖子人才。笔者认为,领导者必须注意以下五个方面。 相似文献
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现代企业的竞争优势,不仅在于员工个人能力的出众,更在于团队合力的强大."十二五"期间,我国施工企业面临外部经济转型、内部管理模式瓶颈等多重压力,加快推进人才强企战略,培养具有卓越领导力团队的任务更加紧迫. 相似文献
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你入驻我服务,你发展我铺路,你困难我帮助,你发财我保护。这是中纺中心的信条。一位入驻中纺中心的商家告诉记者:一个在黄金地段建设的商业项目,外界普遍关注;再加上一个有经验的运营团队,想不红火都难。在天时地利人和中,商家更在乎人和,而这种人和不仅是人气,也是市场内部的凝聚力,为此,中纺中心倾力打造了一支金牌团队。 相似文献
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<正>项目负责人是为解决一个比较复杂的综合性科学问题而共同努力的一个团队的领导者和负责人,其能力素质不但对科研项目研究有着十分关键的作用,对企业发展、人才成长也有深远的影响。北京化工研究院通过对科研人员能力素质调研与分析,进一步了解企业科研项目负责人的思想状态与职业需求,有针对性地满足项目负责人的职业所需。项目负责人是科研团队的核心科研项目作为项目的一种类型,除满足和具备一般项目的条件 相似文献
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国际油气项目跨文化管理 总被引:1,自引:0,他引:1
国际油气项目具有投资特别巨大、风险高、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点,这使得国际油气项目跨文化管理较一般的跨文化管理更加困难和重要。国际油气项目通常面临着项目团队内部和外部两种环境,内部环境会随着项目的进展而发生变化;而在项目部外部,除了资源国的政治、经济、文化环境与本国有差别外,项目成员还必须面对各种社会团体等。国际油气项目跨文化管理的对象是客观存在的认识上的差异和协作中的冲突,因此,国际油气项目跨文化管理的两大内容包括文化差异的识别和文化冲突的处理。要实现国际油气项目在海外的成功运作,项目部要整合项目团队的内外文化差异,协同增效,最终构建具有高度适应性的“合金”团队文化。国际油气项目跨文化管理的支持系统包括:1)建立跨文化培训体系;2)完善用人制度——“人才国际化,用工当地化”;3)构建文化沟通和交流平台;4)采用灵活的管理方式和激励制度。 相似文献
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谈中国企业海外并购中的人力资源整合问题——以安第斯石油公司为例 总被引:1,自引:0,他引:1
安第斯石油公司是中国石油和中国石化两大集团在世界油气资源潜力区合资并购的规模性项目公司。自2005年8月签约后,创新实施了"尽职调查期、项目观察期、平行过渡期、项目执行期、持续发展期"等不同时期不同人才团队建设的运作模式。在项目组织机构、财务、技术、人力资源、企业文化等整合中,将企业人力资源建设列为企业生存与发展的重大战略来抓,不仅将投资者核心人才管理与多国籍人才团队建设有机结合,同时倡导以本土化力量为主体的用人机制,最终形成了"本土化力量为主体、股东管理为核心、多国籍人才支持"的运营模式。几年来,项目公司取得了稳产增产、安全生产、效益翻番的好成绩,向业界展示了中国企业在"走出去"战略实施中,不仅能够接管运营好全新的西方公司,而且还能有所创新和发展。 相似文献