管理百家言

怎样整合资源?政府是运用行政手段,企业家要运用市场手段。企业家的伟大、重要就在这里,他能够把分散的、不成气候的资源,通过整合后形成一种整体的、能够推动生产力大发展的资源。市场竞争的核心是什么?是争夺消费者而不是伤害对手。怎么争夺消费者?价格战?战略竞争?我认为争夺消费者最重要的手段,就是满足消费者的需求。这可以从根本上把他争取过来。别把人才所有放在第一位。近年来,大家都在讨论如何留住人才和引进人才,其实这没把话说到位。最重要的不是留住人才和引进人才,主要是会使用人才。不管是不是我的,我都可以使用。其实不是我…     

秦山三核经验之根本：管理、文化、人才培养

我觉得秦山三期核电项目确实是立项不容易、建设不容易、安全运行不容易。总结秦山三期工程的经验具有很大的现实意义。秦山三核的根本经验之一是管理，之二是文化，之三是人才培养。当前核电发展很快，作为核电建设者，我们从内心感到高兴。但也有很多专家、同志对此感到担心，担心核电发展会遇到瓶颈。我觉得今后核电发展的瓶颈就在管理、文化、人才三个方面。而秦山三期工程在这三方面，为后续核电发展提供了很好的经验。     

高效团队八项注意

一个成功的企业接班人，必须建立自己的高效团队。所谓高效团队，就是要思想高度统一，执行十分到位，领导坚强有力，协作内外和谐：所谓自己的，就是要有别于父母团队，自己重新建立的团队。这是一个成功接班人的根本保证？那么如何建立高效团队呢？我认为主要有以下“八项注意”：     

怎样打造核心人才梯队

核心人才及梯队建设的原因及目的 对于企业人力资源管理,什么时候需要补充人员？补充哪些层次、哪些素质的人员？组织何种形式和内容的培训？激励是否合适？激励对象是哪些？如何激励才有效？这些管理工作在没有人力资源规划的情况下,就避免不了头痛医头、脚痛医脚的现象,也避免不了出现人才断层、人才瓶颈或人浮于事的混乱状况。做好核心人才及梯队建设,本质就是做好核心人才的规划管理工作。     

缘何人才总是匆匆而过? 探究代理商的人才管理迷局

从夫妻店到规模化运作,人才已然成为代理商最为头痛的问题之一。代理商的运营离不开团队协作,而频繁的人才流失令团队大伤元气,代理商头痛不已。是何原因导致人才加速流失?如何才能够留住人才,开拓思维扩大格局?团队应该如何组织建设?代理商面临着身份和思想的双重转变。     

用钻头说话的“硬核”科研团队——记中国石化优秀创新团队石勘院安第斯项目技术支撑团队

正"团队聚焦一系列制约项目可持续发展的瓶颈开展技术攻关,为安第斯项目增储上产、提质增效做出了突出贡献。"南美厄瓜多尔境内的亚马孙热带雨林地区终年湿热,沟壑纵横,中国石化安第斯项目就驻扎在雨林深处。在这片广袤土地上,石油勘探开发研究院安第斯     

现代人力资源管理的观念体系

一、企业现代人力资源管理体系建设面临的“观念瓶颈”随着市场竞争日益加剧 ,人力资源竞争逐渐被越来越多的企业所重视。“人力资源部”作为一个新兴的职能部门 ,迅速地进入了广大企业的组织机构中。但由于人力资源管理人才缺乏 ,从业人员素质较低 ,新人力资源部的工作举步维艰 ,进展缓慢 ,管理者通常认为人力资源管理体系建设面临一个“人才瓶颈” ,即没有高水平的人才来全面规划、设计与实施有关制度。而笔者发现 ,在“人才瓶颈”的背后 ,真正限制人力资源管理体系建设的障碍在于“观念瓶颈”。所谓“观念瓶颈” ,是指企业管理者特别是人…     

周放生的“三支箭”

正"现在企业容易出问题的往往是在投资项目上。投资项目比较专业,很多独董未必能明白。如果说可行性报告上的指标不错,我会建议项目管理团队出钱持股,就是要跟公司一起承担风险。由于项目资本规模不同,并不需要硬性规定必须持有多少,关键是要管理团队输不起。如果你不想持股,我就认为你这个可行性报告是个可批性报告、钓鱼报告,我会建议董事会不予通过。"     

做领导者,而非管理者

一个年轻的经理近来有这样的困惑:"我已经阅读了所有关于领导力的书,并且已经实施了其中的一些想法,我自认为把团队带领得很好。但我怎么知道自己是否已从经理蜕变成领导者了呢?"这是个相当复杂的问题,管理者和领导者在三个方面有天壤之别。计算价值与创造价值。你管理别人,你就很可能     

专访伊东丰雄:活在盒子里?NO!

《中国房地产业》:一直以来,您被外界认为是"拒绝风格者",你如何看待自己的"风格"?伊东丰雄:我想他们更多的是在说我风格多变或者没有明显的建筑逻辑。这与我对建筑的态度有关,我认为我的建筑没有必要存在100年或者更长的时间。在我设计某个项目时,我只是更关心它在该时期或其后20年作何用。当代城市空间是不停流动和生长的,城市环境在不停变     

论现代管理机制中的用人之道

人是组织之本,在当今的社会发展中,人力资本的作用远远超过了物质资本的作用。美国通用汽车公司总经理斯隆曾说过:“财产可以拿走,但只要把我的人才留下,5年以后,我将使财产失而复得”。那么,在现代管理机制中,领导者如何做到合理用人,特别是使用好才华出众的尖子人才。笔者认为,领导者必须注意以下五个方面。     

团队建设,领导力的命脉

现代企业的竞争优势,不仅在于员工个人能力的出众,更在于团队合力的强大."十二五"期间,我国施工企业面临外部经济转型、内部管理模式瓶颈等多重压力,加快推进人才强企战略,培养具有卓越领导力团队的任务更加紧迫.     

中纺中心系列报道之四——人和篇(下) 服务永无止境 中纺中心打造金牌服务团队

你入驻我服务,你发展我铺路,你困难我帮助,你发财我保护。这是中纺中心的信条。一位入驻中纺中心的商家告诉记者:一个在黄金地段建设的商业项目,外界普遍关注;再加上一个有经验的运营团队,想不红火都难。在天时地利人和中,商家更在乎人和,而这种人和不仅是人气,也是市场内部的凝聚力,为此,中纺中心倾力打造了一支金牌团队。     

科研项目负责人:团队中的复合型人才

<正>项目负责人是为解决一个比较复杂的综合性科学问题而共同努力的一个团队的领导者和负责人,其能力素质不但对科研项目研究有着十分关键的作用,对企业发展、人才成长也有深远的影响。北京化工研究院通过对科研人员能力素质调研与分析,进一步了解企业科研项目负责人的思想状态与职业需求,有针对性地满足项目负责人的职业所需。项目负责人是科研团队的核心科研项目作为项目的一种类型,除满足和具备一般项目的条件     

办“企业承包公司” 让人才脱颖而出

在我们身边确有不少人才,但我们没有发现。在我们身边确有不少人认为自己是人才,但苦于没有机遇。没有机遇将意味着人才埋没,事业延误,成就迟缓。一个严峻的事实摆在我们面前,要跳出过去计划经济模式下选人才的老框框,适应社会主义市场经济发展的需要关键在于人才队伍的培养和壮大。眼下,不少企业亏损,十分需要大批的人才去改变面貌,因此我建议成立一个“企业承包公司”,让人才尽快脱颖而出,这对于亏损企业来讲尤为急需。     

MFM：培育统驭商界的精英人才

全球金融投资正面临人才瓶颈，这是一个不争的事实，那么如何破局成了眼下跨国公司所需要挑占的重大课题。既然全球都缺乏精英人才，中国在这方面自然也是乏善可陈，但是中国的经济发展的速度决定了不允许出现这样的情况，于是培育自己的商界精英成为了如今中国教育界及需完成的任务。     

"直"面项目团队

一个团队、如何实现快速高效管理?这正如给我们一支笔,如何快速画出一个完美的圆一样.如果把圆比作工程项目的最终完美追求的话,那么直线就是快速理顺项目团队人员之间协作性的一种沟通方式.     

国际油气项目跨文化管理

国际油气项目具有投资特别巨大、风险高、社会关系复杂、政治色彩浓厚等特点,这使得国际油气项目跨文化管理较一般的跨文化管理更加困难和重要。国际油气项目通常面临着项目团队内部和外部两种环境,内部环境会随着项目的进展而发生变化;而在项目部外部,除了资源国的政治、经济、文化环境与本国有差别外,项目成员还必须面对各种社会团体等。国际油气项目跨文化管理的对象是客观存在的认识上的差异和协作中的冲突,因此,国际油气项目跨文化管理的两大内容包括文化差异的识别和文化冲突的处理。要实现国际油气项目在海外的成功运作,项目部要整合项目团队的内外文化差异,协同增效,最终构建具有高度适应性的“合金”团队文化。国际油气项目跨文化管理的支持系统包括：1）建立跨文化培训体系;2）完善用人制度——“人才国际化,用工当地化”;3）构建文化沟通和交流平台;4）采用灵活的管理方式和激励制度。     

南大研制垃圾热解气化炉

南京大学最近自主研发的"垃圾热解气化炉"项目,经过包括欧阳平凯、费维扬6位院士在内的专家组的技术鉴定,达到国际领先水平。笔者从视频中看到,炉子本身没有配入任何其他燃料,从炉顶进入的垃圾可以从上而下自行燃烧。这个看似简单的垃圾处理装置,却是项目研究团队花十余年才研制成功的。南京工业大学教授、工程院院士欧阳平凯说,尽管不少专家从20世纪起就开始呼吁挖掘利用"城镇矿山"资源,但垃圾焚烧可能排放出二英等污染物。南大自主研发的"垃圾热解气化炉",解决的正是如何彻底分解有毒有害有机物的瓶颈问题。     

谈中国企业海外并购中的人力资源整合问题——以安第斯石油公司为例

安第斯石油公司是中国石油和中国石化两大集团在世界油气资源潜力区合资并购的规模性项目公司。自2005年8月签约后,创新实施了＂尽职调查期、项目观察期、平行过渡期、项目执行期、持续发展期＂等不同时期不同人才团队建设的运作模式。在项目组织机构、财务、技术、人力资源、企业文化等整合中,将企业人力资源建设列为企业生存与发展的重大战略来抓,不仅将投资者核心人才管理与多国籍人才团队建设有机结合,同时倡导以本土化力量为主体的用人机制,最终形成了＂本土化力量为主体、股东管理为核心、多国籍人才支持＂的运营模式。几年来,项目公司取得了稳产增产、安全生产、效益翻番的好成绩,向业界展示了中国企业在＂走出去＂战略实施中,不仅能够接管运营好全新的西方公司,而且还能有所创新和发展。