管理精细化 服务新跨越

近年来,海南石油发动全体干部员工,全面深化精细管理,全力挖潜增效。2012年,成品油经营总量同比增幅6.7%,非油品销售额同比增幅36%。海南石油陆域面积狭小、成品油市场容量有限,基于这一实际情况,海南石油着力打造精品企业。     

提高商业银行基层行财务管理水平的建议

商业银行基层行财务管理工作中存在的主要问题是,财务管理目标不明确,财务预算管理不精细全面,费用使用效率有待提高,成本控制手段单一.应把握财务改革方向,确立正确工作思路;明确财务管理目标,改进财务预算管理,优化资源配置;继续探索推进费用集中管理模式;加强费用管理,规范财务行为.     

上下联动销非油

潍坊石油分公司抓住为抓好春节期间的非油品销售,提早备足"年货",加大销售力度,采取领导班子带头、片区经理挂帅、加油站长攻关、员工现场销售的上下联动的销售方式,使春节前的非油品销售显得异常火爆.1月份,潍坊石油完成非油品营业额1869万元,完成任务进度的104％,同比增长55％.     

管好“现场”激活市场

河北沧州石油黄骅片区把非油品业务的中心工作放在销售现场,以"主动营销"为依托,做细考核"文章",激发员工销售热情,非油经营取得新突破.2012年全年实现非油品销售额454万元,同比增幅33％. 商品陈列"抓眼球" 走进黄骅4站便利店,门口处一人高的圆锥形水饮堆头,精品展示柜上错落摆放的各类酒品,货架上琳琅满目的商品,橱窗旁巧妙点缀的毛绒玩具和设计多彩的宣传彩页,让整个便利店洋溢着温馨惬意.     

“小招”成就先进站

武陟十一站位于武陟县三阳转盘西北角,周边一公里内分布着10多家其它加油站,市场竞争异常激烈.就是在这样的环境中,该站销量实现快速增长.201 2年全年油品销售量同比增长1288吨,增幅17％;非油销售同比增长46万元,增幅77.3％;油品和非油品分别突破了9000吨和100万元,被省公司授予2012年度先进集体.而这些业绩的取得都得益于该站使出的几个"小招".     

抓住“牛鼻子”提升盈利

在总结2012年非油经营工作中,把重点商品销售作为完成门店营业额、提升毛利水平的基础工作来开展,成功实现抓住"牛鼻子"、提升非油盈利能力的目标.2012年前11个月便利店营业额已达到3530万元,完成全年计划的100.2％,超时间进度8.5个百分点,同比增幅11.2％.便利店综合毛利率15.4％,同比增加27.7％. 全力普及重点商品的优良品质.红酒专业培训、绿叶产品现场培训和试吃,新建"易捷产品介绍"专栏,并定期开展易捷重点商品的产品知识介绍,将重点商品的特点、优点介绍给全体员工,提升全体员工对重点商品的熟知度,提升对重点商品的营销能力.     

“家”有一本账降本又增效

"经营一元钱,节约一分钱","降本减费保效益",是集团公司对经营管理的基本要求.广西柳州石油分公司从建立、管好"家里一本账"入手,营造全员"勤算账、善算账、算细账"的浓厚氛围,推进成本目标管理工作,取得了明显的效果,2012年零售油品同比增长7.52％,费用却保持在可控范围之内. 建立账本勤算账 2012年年初,柳州石油又一次发动员工,通过公司办公网、QQ群论坛和《柳州石油》内部刊物,围绕"降本增效"话题,提合理化建议、献金点子等活动,掀起新一轮"降本增效"热潮.在活动中,柳江县公司第一加油站从2011年实现销售油品超万吨、非油品营业额突破万元大关的效益中,提出了建立"油站一本账"的建议,能激励员工增强"从我做起,降本增效"的主人翁意识.这一活生生的事例引起公司李力波经理的高度重视,通过召开有关部门负责人和加油站站长座谈会,开展建立"油站一本账"的课题研究,迅速在加油站启动了建立"油站一本账"的编制工作,把销售总量、毛利总额、吨油毛利、吨油利润、吨油水电费、吨油损耗、非油品营业额等指标作为"油站一本账"的内容,剑指各加油站的"短板",促使加油站主动算经营账、算费用账,全员挖潜力、降成本、提量效,整体提升公司经营管理水平."油站一本账"建立以后,当月就实现了开门红,零售油品同比增长5％.     

商业银行加强内控管理必须抓好员工思想教育

近年来,商业银行规章制度不断完善,操作流程渐趋规范,监督制约机制不断加强,技术管理手段得到了普遍应用,但基层行违规违纪行为和案件依然不少。本文分析了当前基层商业银行内控管理中的薄弱环节,并从加强思想教育方面提出了强化内控的建议。     

让工会成为基层央行先进文化之家

一、树立以人为本理念,积聚发展合力 一是将工会的工作要求制度化;二是重视基础设施建设,加大投资力度,落实经费,努力创造优美舒心的工作环境;三是关心员工的切身利益,增强员工的向心力;四是规范管理,认真开展以业务技能、服务水准、职工形象、职业道德为主内容的达标活动,树立基层人民银行良好的社会形象;五是结合实际,创造条件,积极为职工业余文化生活提供活动场所.     

细化提效拼体验

2012年是连锁行业增速较慢的一年,今年连锁百强的统计结果显示,连锁百强销售规模达到1.87万亿元,同比增长10.8％,是从连锁百强统计以来,增幅最低的一年,分别有40％和60％的企业,销售增幅和门店增幅,都以个位数增长.这一方面是受到了宏观经济增速放缓的影响,也是受到人口红利的消减、渠道分流、消费习惯变化等多种因素影响的结果.可以预见,接下来几年连锁企业都将处于慢增长期,企业可持续扩张与效益提升面临挑战.     

邮储银行对公会计结算业务集中处理分析

本文从邮储银行对公会计结算管理现状及存在问题出发,指出了邮储银行对公会计结算后台集中处理的路径选择.最后,从更新传统的管理模式和操作理念,加强与新模式匹配的文化建设;按阶段、分步骤进行业务集中处理;更新考核体系,完善员工考核激励制度;合理配置风险控制资源,促进操作风险标准化管理等方面提出了邮储银行对公会计结算业务集中处理的思考.     

微观视角的国有商业银行改革研究

基层国有商业银行改革中存在着诸如政策操作刚性强,对分流人员关注不够,薪酬分配有失公正,过度集权,流程改造不彻底等问题.应完善改革方案及传导路径,修正分支机构实施过程中产生的偏差;将现代企业文化渗透到每位员工思想,加大改革整体推进力度;提高薪酬分配的透明度,完善基层员工激励机制;有针对性地制定改革实施细则,注重行业利益的同时兼顾地方经济效益;给予分流人员必要的关心,维护和谐社会大局;适度转授权限,增强基层行经营活力 .     

改善金融调控突出结构调整加快建设有利于西北经济发展的金融生态环境

一、全面分析辖区经济金融形势,准确把握履行央行职责的着力点和切入点 2004年,人民银行通过组合运用存款准备金率、公开市场操作、利率等货币政策工具,牢牢把握信贷"闸门",全年M2增长14.6%,增幅较2003年回落5个百分点;人民币各项贷款新增2.26万亿元,同比少增5100亿元.     

基层商业银行征信系统操作风险防控机制研究

随着中国人民银行征信系统在金融市场的广泛应用,因操作风险引发的个人异议与风险案件影响着其安全运行.当前,基层商业银行在征信操作风险防控工作中存在风险防控意识不强、内控制度管理不到位、征信防控机制不健全、系统设置不完善和征信文化建设滞后等问题.为完善基层征信系统操作风险防控机制,应从加强风险管控平台建设机制,强化操作风险的外部控制机制,建立有效执行的操作风险内部管理机制,推进征信合规文化建设机制和完善操作风险监测、识别与预警机制等方面入手,强化对基层商业银行征信系统的操作风险管控.     

从新会计准则看企业盈余管理

盈余管理是企业管理当局实施企业既定的经营战略和管理策略的需要.从企业盈余管理的角度,将财政部新颁布的企业会计准则体系与原会计准则比较,新会计准则对企业盈余管理有了诸多新限制并扩大了可利用的操作空间.因此,在新会计准则下对盈余管理进行规范应有以下具体措施:建立健全内部控制制度;重视岗位培训;加强职业道德建设;规范公司治理结构等.     

做“国际水准”的领跑者——重庆销售推进精细管理提升发展能力侧记

2012年,重庆销售涌现出80座万吨站、50座百万元便利店,实现总销量同比增长11％,零售量同比增长9％,汽油销量同比增长22％,单站日销量同比增长4％.良好业绩的取得离不开重庆销售多年来坚持的精细化管理. 2004年7月,中国石油销售企业加油站管理现场会在重庆召开,先进的机制和经验让与会人员眼界大开;时隔8年,2012年11月,中国石油首届加油站经理人大会再度于重庆举行.8年来重庆销售在有限的时间空间内抓住机遇演绎精彩,一个效益突出、管理科学、理念先进、稳定发展的国际水准销售企业雏形清晰地展现在人们眼前.     

老油站的“新旗手”

2012年对于刘国超来说,是不平凡的一年,更是难忘的一年.新年伊始,浦东营销中心领导班子郑重地把振兴这座百面红旗加油站交付给刘国超.面对领导和同志们的殷切期望,刘国超接过"红旗",暗下决心一定要带好队伍,不辱使命. 这个年轻的80后站经理凭着骨子里敢想敢干敢争先的青春豪情,在振兴这块沃土上扎根结果,带领员工们经过一年的拼搏,向领导和同志们递交了一份满意答卷,实现了业绩指标"四升一降",即实现油品销量19313吨,同比上升10％;非油收入339万元,同比上升41％;油卡销量6890张,同比上升15％;人均劳效671吨,同比上升22％;可控费用312万元,同比下降5％,使振兴这面老"红旗"飘得更加鲜艳,他本人也以敢想、敢干、敢争先的工作作风和不辱使命的良好业绩,被集团公司评为"明星站经理"、被上海市经信委党工委表彰为"优秀共产党员".     

石油石化企业成品油现代物流体系的构建

石油石化企业建立成品油现代物流体系的基本思路可以概括为：通过整体规划、体制创新、流程再造、优化布局、发展管输,实现成品油物流一级营运,一、二次物流无缝对接,达到＂资源统一调度、物流统一优化、配送统一组织、人财物统一管理、发展统一规划＂的成品油现代物流运作的目标模式。建立新的成品油现代物流体系,必须改革管理体制,打破行政区划,再造业务流程。大区公司应转变为大区物流中心,省（市）公司应组建专业化运作的物流中心,直接管理物流运行和油库。同时要根据整体物流成本最优、确保市场、充分供应的基本原则优化油库布局;要根据合理经济流向和先进的信息技术配置成品油资源,按油库的辐射半径进行配送,实现跨行政区域的优化调度,努力提高物流的运行效率。     

规范基层人民银行财务核算的思考

本文分析了基层人民银行在执行"统一领导、预算管理、分级核算、统负盈亏"财务预算管理体制中存在的问题,提出进一步加强财务管理,规范财务核算的相关建议.     

A公司优秀人才榜的台前幕后

A公司有员工反复以匿名信的方式向最高领导层反映基层部门在管理中存在的问题,说明公司在管理中存在着诸多隐患,优秀员工的当选人与管理层之间存在着过多的裙带关系而导致以情感取代制度,很多员工为此感到不平.公司管理中存在的主要问题表现在: 一人得道,鸡犬升天;肥水不流外人田;掩耳盗铃;例行公事就是走走形式.为此必须建立科学高效的人力资源管理制度: 科学考核体系下的全公司综合盲审;实名投票并注明评审意见;以外聘专家取缔部门自行组织评委团;定期召开员工代表会讨论员工最关心的事情.