他们如何进行年终评估

临近年终，各公司的年度评估工作又将展开。年终评估是公司对员工一年业绩的考核和表现的评价。评估结果直接与员工的年终奖励和明年职位提升、工资增长有关。可以说，年终评估作得好不好既会影响员工的工作也会影响企业的发展。为此，记者分别采访了通用电气（中国）公司（简称ＧＥ）、北京飞利浦公司和北京安易电脑会计公司（简称安易）这几家典型企业的有关负责人，看一看他们是怎么作年终评估的。 飞利浦委员会说了算 北京飞利浦公司年度评估分三个层次：经理层、主管层和普通员工层。 公司经理层由最高管理层来评估，它是由公司总经理…     

企业内控体系建设中的难题与推进——亚普汽车部件股份有限公司内控体系建设实践

亚普汽车部件股份有限公司是一家汽车零部件制造企业,得益于近年来中国汽车市场快速发展,正处于企业快速扩张期,在中国国内设立多家生产分厂与控股公司,在境外也拥有四家全资子公司,管理区域的扩展、管理链条的延伸使企业面临较以往更大的管控风险.2008年开始,基于股东方与企业自身管理需求,亚普公司开始了内控体系构建工作.亚普公司内控体系构建遵循现有流程梳理,内控框架（内控手册）编制、自我评估维护更新、内控测评监督实施过程.一、内控体系构建工作的部门和内控工作小组的定位与人员构成根据企业内控基本规范,内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的,旨在实现控制目标的过程.董事会负责内部控制的建立健全和有效实施.企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责组织协调内部控制的建立实施及日常工作.     

我国管理层收购融资体制问题研究

管理层收购的资金来源为两部分:一是内部资金,即经理层本身提供的资金.二是外部资金,即债权融资和股权融资.一般情况下,目标公司的股权或资产价格远远超过管理层的支付能力,因此设计合理的风险与成本对称的融资体系是收购成败的首要环节.     

内部控制评价责任主体探讨

文章认为,不同目的的内部控制评价其责任主体不同:管理目的的内部控制评价应当由管理层负责,治理目的的内部控制评价应当由治理层负责,对外披露目的的内部控制评价应当由管理层负责,治理层应当聘请注册会计师对披露目的的内部控制评价报告进行审计.     

油田企业非税财会人员应参与企业税务管理

目前，油田企业的税务管理工作一般由财务部门下设的税务科或税务组承担。作为企业税务日常管理和筹划的设计者、组织者和主要执行者，他们具体负责企业的税务核算、申报、缴纳和针对经济业务开展税务筹划、分析和论证工作。因此，有人认为非税财会人员只要记好数、做好账、搞好会计核算就行了，不必关心纳税问题，即所谓“不在其位，不谋其政”。事实上，     

论内部营销策略组合及其应用模型

本文回顾了内部营销发展的历程，企业能够通过成功实施内部营销获得竞争优势，重新定义了内部营销策略组合并在此基础上提出了实施内部营销的三阶段模型，最后作者指出必须由企业的战略层来组织实施内部营销，企业才能成功执行三阶段模型。     

全面预算管理的理论基础

公司的管理层制定的战略如何得到实施,全面预算管理是一个有效的管理工具,可以将公司的战略目标从管理层有效地传递到作业层,全面预算管理是企业内部管理控制的一种主要方法,通过运用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行协调、控制、反映和考评,以实现公司的战略目标。全面预算管理作为企业内部控制的一种主要方法,其主要理论基础是代理理论和内部控制理论。     

内部审计外部化之研究

内部审计外部化指企业管理层将本企业的内部审计职能全部或部分地委托外界第三者 (一般是会计师事务所或其他机构 )实施。本文拟从我国实际出发 ,重点探讨我国内部审计外部化的实现方式。一、内部审计职能外部化的主要方式在西方国家 ,内部审计外部化已成为一个十分热门的话题 ,据一项调查结果显示 ,超过 2 5 %的美国受访者和 31 5 %的加拿大受访者反映他们的内审工作已经外部化。而目前没有实现内审工作外部化的公司中 ,大约有 1/ 3反映他们打算将来实施内审工作外部化。由于我国内部审计在角色定位和自身能力上存在缺陷 ,企业内部审计机构…     

公司治理视角下的战略审计

战略审计有利于董事会履行战略职责;有利于管理层改进战略决策、降低战略风险;有利于外部审计师应用现代风险导向进行审计。我们认为,实施战略审计应采取由董事会主导的审计模式并由审计委员会负责具体操作,从长远来看应该由内部审计师来具体执行战略审计,战略审计报告应同时送呈审计委员会和监事会。在实施时应注意建立战略审计评价标准、提高战略审计人员的素质以及充分发挥独立董事的作用。     

公司治理视角下的战略审计

战略审计有利于董事会履行战略职责;有利于管理层改进战略决策、降低战略风险;有利于外部审计师应用现代风险导向进行审计.实施战略审计应采取由董事会主导的审计模式并由审计委员会负责具体操作,从长远来看应该由内部审计师来具体执行战略审计,战略审计报告应同时送呈审计委员会和监事会.在实施时应注意建立战略审计评价标准、提高战略审计人员的素质以及充分发挥独立董事的作用.     

对西方国家MBO的评价

MBO,即 Managemen-Buy-Outs,译成中文是"管理层收购"、"管理层融资收购"或"经理层融资收购",其属于杠杆收购(LBO)的一种,是1980年由英国经济学家麦克·莱特提出并进行定义的一种收购方式.它是指目标公司的管理层或经济层通过借贷融资购买本公司的股份,从而改变本公司所有者结构、控制权结构和资产结构,进而达到重组本公司的目的并获得预期收益的一种收购行为.     

浅议内部审计发展的问题和对策

为了适应现代企业制度的机制,企业必须建立与之相适应的内部审计制度,使得内部审计功能不仅限于对企业管理层负责,同时承担了对股东和利益相关者、以及外部社会的受托责任。在这种挑战下,内部审计的定位、目标等等基本特征正在发生变化。     

2003年最有卖点的人才

一是懂管理、会经营,具有一定市场营销经验的管理人才,特别是那些有较高学历,或在三资企业曾任过营销部经理、客户部主管的营销专门人才。二是工作严谨负责,吃苦耐劳,具有某一项或多项特殊技能的人才,如熟练技工、高级技术人才以及某一行业的工     

轻松消灭营销团队内部"五宗罪"

李强做了8年的销售工作,半年前被猎头挖到某机电设备企业任营销总监,主抓产品的营销工作.属下共20多人的团队,负责半个中国的销售区域.     

轻松消灭营销团队内部“五宗罪”

李强做了8年的销售工作。半年前被猎头挖到某机电设备企业任营销总监。主抓产品的营销工作。属下共20多人的团队，负责半个中国的销售区域。     

论知识主管职责与知识主管能力

在知识经济时代，知识主管是指在一个公司或企业内部专门负责知识管理的地政官员，是随着知识的发展而在企业内部出现的一个新的高级职位。本文主要讨论知识主管应具备的能力的必要性，知识主管的主要职责，以及知识主管的具体任务和工作。     

轻松地做绩效管理

咨询公司绩效管理培训的重点是企业的主管或直线经理。因为在绩效管理中，主管或直线经理是实施的主体，起着桥梁与纽带的作用，上对企业的绩效负责，下对下属员工的绩效提高负责。如果主管或直线经理不能转变观念，不能很好地理解和执行，再好的绩效管理体系、再好的绩效政策都只能是水中花、镜中月，只能与“鸡肋”无异。所以，在实施绩效管理过程中，培训重点对象是主管或直线经理这个主体。统一他们的思想，使主管或直线经理在绩效管理中充当好自己的角色，承担起自己应该承担的责任，做好自己应该做的工作。只有主管或直线经理按自己的分工真正动起来了，绩效管理才能按预想的方向前进，才能真正地落到实处，得到有效实施，产生预期效果。[第一段]     

代理成本是公司理财一个不容忽视的问题

一、公司代理成本产生的原因公司代理成本产生的原因其实非常简单，不外乎两个方面：一方面就是公司所有者和经理层之间存在着较为严重的信息不对称。经理层在第一线从事经营活动，掌握着公司货币资金的流入流出，在一定的授权范围内负责公司内部资源的配置，控制着公司各项费用的支出。所以经理层处于相对的信息优势，而所有者则处于信息劣势。经理层利用信息优势完全有可能为自己某取额外利益。代理成本之所以出现还有另外一方面的原因，就是经理层本身不持有公司股份，这会造成两种后果。一是经理层辛勤工作并取得了相当卓著的业绩，但由…     

经理层收购与产权制度创新

产权制度创新是当前企业体制改革的难点。本文通过引入“经理层收购”这一金融工具,由企业的经理层和职工个人认购股份,成立职工持股会,构筑新的企业内部治理结构,探索一条利用经理层收购重组方式,理清产权关系,实现制度创新的新途径。 一、经理层收购及其现实意义 １、经理层收购及其特征。国际惯用的经理层融资收购,简称“经理层收购”,产生于８０年代。它是指目标公司的经理层利用杠杆收购这一金融工具,通过负债融资以少量资金投入收购自己经营的公司。当收购标的仅仅是公司的一个部门或一个分支机构时,经理层收购就演变为“部…     

知识主管 :企业管理的热门话题

近年来,国外许多著名企业,如可口可乐、通用电器,出现了一批新式高级经理,专门负责公司的知识开发、利用和管理工作。各公司对他们的头衔称呼各不相同,或“知识主管”或“智力资本主管”、“智力资产主管”。这些企业实行知识管理后获得了良好的经济效益,从而引起了...