TCL并购阿尔卡特的教训

随着我国经济的迅猛发展。并购已经成为经济生活中的一种普遍现象，特别值得一提的是，跨国并购也出现了不断增多的趋势。但从并购的历史数据来看，成功的企业并购并没有人们预期的那么多，一些企业在并购后甚至出现了严重亏损，其中一个重要原因就是，并购后人力资源整合的失败，最终导致了整个并购的失败。本文拟以TCL并购阿尔卡特为例，探讨人力资源整合的重要性及实施途径。     

TCL亏损看国际化真相：《宝安风》

目前的TCL，面临着严峻的考验，面对TCL的这种局面，大多数业界的人士并惊奇。以中国企业目前的实力，以国际产业链接轨中内含的风险，像TCL这样的购，亏损几年是很正常的事。     

我国企业海外并购的战略风险——以TCL和南汽为例

跨国并购通常是全球资源配置、提高经济效益的重要手段之一,是企业迅速扩大规模、降低进入和退出市场成本的一种有效资本运作方式,也是中国企业国际化进程中迈出的重要一步.近几年,"走出去"成为中国一些领先企业关注的发展战略.虽然目前中国企业的海外并购仍处于初级阶段,但其中不乏成功完成并购的优秀企业,如2005年成功收购MG罗孚的南汽集团.然而,也有一些捷足先登者在抢先购得海外知名品牌后,出现了水土不服、消化不良的现象,如TCL并购阿尔卡特案.本文将通过比较TCL收购阿尔卡特和南汽收购MG罗孚这两个案例,研究我国企业海外并购中存在的问题及风险防范措施.     

李东生思辨：TCL跨国并购的得与失

TCL所遇到的问题,也是其他中国企业在跨国收购中遇到的问题。李东生力挺国际化的同时,从2009年春天开始,中国企业家纷纷进入海外市场,跨国大收购滚滚向前。在北京锡恩管理顾问公司首席顾问、企业发展战略研究专家姜汝祥看来,“TCL国际化是中国企业国际化最重要的一笔财富。”TCL所遇到的问题,     

TCL通讯的下一步战略

2003年7月，TCL集团李东生总裁提出了激励人心的发展计划——龙虎计划。按此计划，TCL集团的战略目标是：2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。     

TCL抓住了国际化的历史机遇

时代特征转变的一个重要结果就是经济全球化,中国的发展得益于全球化,以TCL为代表的中国企业的发展同样得益于全球化。     

从TCL和海尔的并购案看中国企业跨国并购的渠道战略

进入21世纪以来，中国企业的跨国并购出现了快速发展的趋势，企业跨国并购的冲动多来自于掌握核心技术、世界知名品牌和发达国家营销渠道等考虑。其中，TCL和海尔在跨国并购中都选择了借力发达国家大企业的渠道网络来打开当地市场的路线。     

TCL：“泰拳”是这样练成的

在全球彩电价格战最激烈的“火山口”赢利,重组亏损的THOMSON彩电工厂,TCL的复苏正一步步从泰国这样的新兴市场开始9月19日晚上十点多,曼谷,TCL电子(泰国)有限公司总经理曾春新突然接到了一个当地朋友的电话。他被告知一个惊人的消息:泰国刚刚发生武装政变。满载着军人的坦克已经包围了总理府,控制了电视台,并宣布建     

跨国并购的技巧

一般而言，企业的国际化进程大多从出口起步，而后是海外新建企业，最后才是海外并购。中国企业海外并购，今后将主要围绕资源和品牌展开。可以说，中国企业海外并购生正逢时，这将是一个战略阶段行动，而不是偶尔为之的短期行为。     

TCL换股整体上市——有喜有望也有忧

2004年1月30日上午9点中国首家合并上市企业——TCL集团(000100)的9．94亿股A股在深交所挂牌。TCL集团此次的顺利上市，成为中国证券市场母公司通过与子公司换股进行整体上市的首例。上市过程中，TCL集团吸收合并TCL通讯、换股与IPO同时进行，互为条件。TCL集团IPO股票分两部分：部分向社会     

中国企业海外扩张的“雷区”

“国际化是一门很深的学问．每一个环节都存在一定的风险。”易春雨对TCL海外扩张遇到的障碍深有体会。     

海外营销的拂晓：企业国际化的必经要道

中国企业“走出去”的历史不算短了。 然而，中国企业的海外营销仍处于探索期，没有多少经验可谈。 因为，海外营销绝不等于把产品外销。它需要企业真正的进入海外市场，建立自己的机构与渠道，乃至品牌。     

走出去战略:时机把握与路径选择

这几年时间，中国企业在走出去的过程中，无论是直接投资的还是并购的，都遇到了这样那样的麻烦。相当一部分企业它们走马观花似的一个一个地出去，却未见有什么得意之作，总的来说，还是亏的，比如说，TCL去年的年报，还有今年这两个财季都是巨亏的。联想因为刚刚并购也不好说是亏还是盈。海尔走出去较长时间了，但从目前来讲，对整个公司赢利的贡献还是非常之少的。于是，在“走出去”这个问题上出现了不同的论调。有人认为，我们现在所处的这个阶段，“走出去”还为时尚早，资本、技术、管理和企业化都还缺乏实力，也就是说还没有准备好，属于逆水行舟。也有人认为，中国的企业没有必要走出去，因为国内的市场已经很大了。     

李东生:演绎鹰的重生

李东生简介:李东生,TCL集团公司董事长兼总裁中共党员1982年毕业于华南工学院无线电系1985年任TCL通讯设备公司总经理1993年初,李东生担任TCL电子集团公司总经理1996年底,李东生出任TCL集团公司董事长兼总裁2004年,李东生登上美国《财富》杂志封面2009年,李东生获评CCTV中国经济十年商业领袖2011年,李东生获评2011年度华人经济领袖     

对企业并购整合的研究

在全球范围内，企业并购已经成为企业扩大规模，增强实力、提高效率的一个重要手段。面对大洋彼岸高达数十亿，上百亿美元的并购交易额及惊心动魄的并购与反并购战，我国自1993年“宝延事件”和“中策现象”发生以来，并购事件开始接连出现，至今已经成为一股不可遏制的浪潮。波士顿顾问公司2005年的统计数据显示，在过去的5年中，我国企业的并购额以每年70％的速度增长。企业并购已成为我国经济发展中需要特别重视的一个新问题。     

国内企业战略并购的整合过程

战略并购作为实现战略本质的有效手段，上世纪80年代起越来越为并购者所接受。从上世纪90年代中期开始的第五次并购高潮中。战略并购成为其主要形式。并购学术界的研究者把整合并购公司与一体为前提以谋求公司价值增值的活动，称为战略并购；而把不涉及整合并购公司为一体，直接谋求并购公司增值。称为财务并购。战略并购根本目的在于追求竞争上的长期战略优势。使公司适应不断变化的环境．而并非单纯追求规模扩大和财务上的短期盈利。这必然说明公司不仅要关注并购本身。还要更多关注并购后整合工作的顺利完成。随着外资的进入，国内公司的产业整合和国有经济的战略性重组推动了国内公司战略并购的步伐，     

企业走出去的并购整合研究——以TCL、联想案对比分析

经过多年的经济发展和对外开放,中国企业实力不断提升,瞄准海外市场走出去成为许多有实力的企业的选择。近年来,中国企业跨国并购取得许多成绩,但实践过程也出现不少问题。并购后的整合问题是并购成功与否的关键因素,本文对企业并购后整合问题进行分析,并以TCL和联想案例为案例进行对比,以期对中国企业的海外并购有所启示与借鉴。     

企业并购后的财务整合

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模．实现跳跃式发展。从某种意义而言．并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中．财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。