怎样建立增存稳存机制

首先是培育增存机制。根据基层行历史业绩和实际资源情况，下达阶段性活动指标。实行全行统一标准的柜员计件和全员计价，对储蓄存款、代发工资等产品计价按月考核兑现，直接发放到人。其次是打造增存产品链。实行产品交叉营销、捆绑式营销，根据不同客户群体的差异化需求，用路径产品和渠道产品吸引客户的资金。再者是扩展增存路径。     

杨先伟：现行产品计价政策不合理

中国农业银行湖北孝感分行杨先伟2013年9月2日来稿指出,当前产品营销存在诸多问题,主要是由于产品计价政策不合理导致,具体原因如下：一是现行产品计价政策中计价比重过高。在当前计价政策下,一名分理处普通员工岗位工资占全部工资的比重与计价工资比起来微乎其微。工资分配机制改革后,现行工资分配中往往一大部分实行浮动,按工作业绩考核。而业绩的最大部分就是产品营销业绩。     

对用产品计价绩效工资包考核员工业绩的几点建议

工商银行薪酬制度改革以后,员工工资分解为岗位工资、绩效工资和其他专项工资,其中绩效工资包分为团队绩效工资包和产品计价绩效工资包,各级行按照既定的价目表定期不定期地给员工兑现计价产品绩效工资,这是让员工领悟成就感、认同感、归宿感比较有效的手法之一,也是我行以人为本企业文化的客观反映。     

浅议银行买单制

所谓买单制,是指银行对业务产品实行单一产品计价,按件计量,多销多奖,该制度面向全体员工考核,实质上是一种薪酬激励机制。此前,这种经营模式仅普遍出现在中小银行,但现在也逐渐被国有商业银行引进。买单绩效工资以员工实现的经营     

商业银行产品计价考核激励机制利弊分析

随着银行业竞争的加剧,商业银行基层机构员工的绩效考核成为经营管理中的一大难题。为调动员工的积极性｜各家商业银行开始逐步推行产品计价考核激励政策．一定程度上促进了业务发展．但也暴露出许多弊端。本文从不同角度对商业银行产品计价考核激励机制取得的成效和存在的缺陷进行了分析。     

刊中报

今年以来,黄石分行以打破档案工资为基础,全面实施了支行等级工资制、支行员工岗位工资制、机关员工绩效工资制和客户经理计价工资制的"四制"劳动分配模式,成功地探索出了一条多元化的劳动分配新路。推行支行效益等级工资制。针对过去对各支行工资分配绩优绩差一个样,贡献大小一个样的问题,该行全面建立了以评价指标与考核指标相统一的经营目标责任制综合考评体系,并按上年度综合考核结果,将下属七个支行级单位划分为A、B、C三类行,并按支行类别相应拉开工资级差,即A类行与B类行,B类行与C类行这间,其相同     

庐江支行完善客户经理考核办法

日前，庐江支行在总结去年绩效工资考核经验和做法的基础上，研究制定了《庐江县农行客户经理考核办法》。明确了考核对象、考核内容、考核方式及组织实施等具体内容。下发了产品营销定价计量考核表，将有效信贷资产的净增额和中间业务产品的新增量作为考核重点，促使客户经理有针对性营销金融产品。     

如何加快发展电子银行业务

一是加强绩效考核,充分发挥考核杠杆对电子银行业务的激励促进作用。建议对一些电子银行指标如ATM机业务量适当增加工资单价,对电子银行交易、网上消费等给予适当的计价,     

再谈中间产品的转让价格

责任会计是以企业内部的各责任单位或责任中心为基础进行业绩控制和考核的。责任中心是责任会计的基础。为了分清责任,调动各部门的工作积极性,凡企业内部各责任中心之间相互提供劳务和产品时,都要实行计价转帐。这时的计价标准,就是“转让价格”,或称“内部结算价格”。从本质上讲,一切成     

计件计价按绩取酬创建新型分配模式--对防城港分行薪酬分配改革情况的调查与思考

2004年初，区分行制定下发了《关于推行岗位绩效工资制的指导意见》，提出在全辖推行“总量控制、量利挂钩、分类定薪、等级管理”的考核分配机制。根据区分行的统一布署，防城港分行结合实际，大胆创新，将市场竞争规则引入薪酬分配，按照“计件计价、按绩取酬”的思路，整合分配资源，建立精细化考核体系，初步构建了适应现代商业银行要求的内部激励机制，     

在改革中完善银行的买单制

近两年来,各银行纷纷采用类似工厂计件工资的考核模式,也就是买单制。所谓买单制形式,即银行对战略性产品实行单一产品计价,在完成规定指标后,对超额营销部分实行多销多奖,完不成指标相应扣罚,实质上是一种薪酬激励机制。买单制激励方式简单、直接、透明,     

探索建立富有特色的工资报酬激励机制--农行防城港分行工资改革见成效

农行防城港分行近两年工资改革取得了一定经验和成绩 ,工资收入分配改革得到了广大员工的支持 ,初步形成了以岗位工资为基础 ,以效益工资、激励工资、奖金等为激励手段的工资制度雏型。一、建立分级管理 ,重点突出的报酬考核体系防城港分行实行二级分行重点考核支行领导班子成员 ,支行重点考核基层营业网点负责人 ,基层营业网点负责人考核本单位员工的分级考核制度。1、二级分行重点考核支行领导班子 ,控制工资总额。二级分行主要对各支行的工资总额进行控制 ,重点考核支行领导班子的业绩 ,对支行的经营业绩按月考核 ,通报考核名次 ,年底兑…     

农业银行宜兴市支行：张龙 如何加快中间业务发展

一要加快中间业务产品创新。要有针对性地研发新的中间业务产品,此外应在增加产品附加值方面下文章,努力创造出标志化招牌性产品。二要完善中间业务考核激励机制。通过对考核机制进行精心架构,明确产品收益价值,引导营销方式由产品导向型转变为收益导向型;同时围绕收入贡献,科学调整中间业务产品计价标准。三要优化中间业务渠道建设。     

不良资产清收须推“三制”

一是行长（主任）问责制。行长（主任）是全行经营管理的直接领导者、组织者和决策者，不增加他们的清收压力，清收工作就难有起色。因此，必须把资产质量和不良资产清收管理情况纳入其目标考核体系。要强化约见质询制度．根据清收进度每月或按季问责，并把每次问责情况记入人事档案，以此激发其清收的积极性。二是考核激励制。考核激励是促进资产清收的动力和源泉。不良资产清收应确定科学的工资报酬计价方式和标准，既具有操作性又具有吸引力，力争使清收人员的工作回报与清降业绩相符。三是责任追究制。     

农业银行江苏省分行信贷管理部：张峰要健全激励与约束机制

一方面要实行岗位倾斜和差别化工资，另一方面要落实目标责任制和效能考核制度，做到中后台以服务前台为工作目标，前台岗位以业务发展为目标。应该注意制定行之有效的制度，精确合理地量化工资差别化的程度以及各岗位的考核目标。     

现代商业银行资金内部转移计价机制初探

资金成本的高低及资金运用效果的好坏,直接关系到银行的经营业绩.在银行内部各部门之间实行资金转移计价机制是促使各部门努力降低资金成本、合理运用资金、提高资金收益的有效手段.本文首先介绍了国外商业银行实行资金内部转移计价的通常做法,分析了目前我国商业银行内部业绩考核中普遍存在的问题,然后提出了我国商业银行建立资金内部转移计价机制应遵循的原则.最后,以一级分行为例,根据当前我国商业银行内部机构设置情况,对有关责任中心进行了划分,并设计了一套确定资金内部转移价格的思路和计算方法,同时还给出了考核各责任中心利润贡献度的计算公式.     

大堂产品营销转推荐计价及利益分配探讨

本文对大堂营销过程中转推荐产品如何计价和计价利益如何再分配等进行专题分析探讨，意在解决大堂营销中存在的若干问题，促进“赢在大堂”战略实施。     

一线员工分配改革初探

建立符合现代商业银行经营管理特点的效益考核和分配体系 ,是发挥每个员工潜能 ,调动一切积极因素的至关重要的因素。笔者就一线员工分配改革问题提出如下几点看法 :一、各支行 (部 )将每月的实发工资划分三个部分。①岗位基本生活工资。该部分工资占工资总额 40 % ,根据各地的实际情况 ,编拟出各个岗位的基本工资和各工种的基本工资 ,这部分工资分为三个档次 ,即主任、副主任、一般员工 ,每个档次的级差为 5 0元 ;②业绩工资。该部分工资占工资总额的 5 0 % ,按各人的实际业绩进行细化考核 ,以最小的核算单位进行统筹 ,多劳者多得 ,少劳者…     

庐江县农行制定两个考核办法加大对不良资产清收

日前，庐江县农行为规范不良资产清收管理，加大清收力度，充分调动全体清收人员积极性，制定了《庐江农行2006年不良资产清收管理考核办法》和《庐江农行资产经营部2006年不良资产清收管理考核办法》。两个《办法》分别从清收职责、考核范围目的、考核指标、考核方式、奖惩兑现等多个方面进行了详细规定。一方面在加大对处所整体考核的同时，将营业所主任全年绩效工资的一定比例与清收任务挂钩，另一方面在对资产经营部内外勤、专职清收负责人明确不同的职责和考核方式的同时，     

提高网点发展质量还须强化引导

一是通过实施部门联动开展引导。建立督导问责制度,督促网点公私业务有机结合,实现理财与存款业务的互动,提高客户资金的体内循环流转效率,降低付息成本。二是通过调整考核和费用分配机制做好引导。认真研究上级行资金及产品计价模式,分析查找薄弱环节,对潜力大、见效快、收益高的产品进行梳理,逐项制定目标,