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2004年12月8日,联想集团以12.5亿美元收购了国际商业机器公司(International Business Machines Corp..IBM)个人电脑(PC)事业部。一时间.联想“蛇吞象”、“鲸吞”IBM的新闻充斥了国内媒体的主要版面和时段.以致于IBM大中华区董事长周伟焜不得不打破沉默.出面作些解释:不是联想收购了IBM的PC部门.而是联想与IBM相互帮助。 相似文献
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中国联想集团公司并购IBM的PC业务部门即将完成整合过渡期,战略、人事、业务等方面将进入实质性运行阶段。IBM和联想集团在全球PC销售、服务和客户融资领域结成长期战略联盟。联想成为IBM首选的PC供应商,IBM.成为联想首选的服务和客户融资提供商。这个历史性的出售,对IBM来说是经历十多年时间进行战略转型的里程碑式的转折。 相似文献
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联想和戴尔的PK已经持续2年了。2006年,戴尔似乎有些流年不利,接连碰到“盈利预警”、“笔记本电脑起火”、“召回电池”、“标价出错”、“美国邮件门”的事件,似乎进入了一个多事之秋。这些产品,公司内部、竞争对手挖角的负面消息都给戴尔带来极大负面的影响,种种因素都影响其2006年度的市场表现。联想并购IBM PC部门后,为新联想快速搭建了一个全球化知名品牌和一个全球化的业务运作平台,国际化战略也开始正式启航。2006年的戴尔和联想,究竟谁输谁赢? 相似文献
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在联想国际化道路上,并购IBM PC是其重要的一步,并购后的新联想,面临着世界级的诱惑。但诱惑的背后却藏有“蛇吞象”的危机;报统计,83%的企业合并没有达到预期目的。53%的合并使企业市值缩水,47%的合并使企业发展受损,联想的跨国并购是否会步这些企业合并的后尘? 相似文献
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在联想并购IBM案结束的第二天,米尔顿科特勒在《21世纪经济报道》发表了题为《这是一笔有争议的交易》的文章,认为联想(Lenovo)将面临怎样把Think这个IBM的子品牌变成自己的子品牌的难题,以及怎样维护Think这个在消费者心目中甚为高贵的品牌的难题。Lenovao和Think的结合,逃不开这巨大的两难。 相似文献
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IBM的PC业务换了一种成长方式:将在自己手中的业务出让给别人,得到比自己运作还要多的利益。IBM以“不惟所有,重在收益,功在长远”的特别方式,将原本衰落的业务重新注入了活力。IBM坐上了联想这个“中国PC的1号特快”,尽力享受这列快车带来的各种机遇和成效。这种有效的成长手段为IBM的全球战略也至少创造了十个价值点: 相似文献
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全球化已经成为中国企业必须面对的课题。2004年底,联想集团和IBM公司从自身的动因出发,宣布了一项震惊世界的交易——联想并购IBM的全球PC业务。整个并购过程中的交易安排、股权变动、资金筹集等内容,无不体现了交易双方的商业智慧和战略考量,而IBM在协议中的地位和获益则更胜联想一筹。通过重点解析联想并购行为对自身产生的经济后果和财务变化,我们发现,作为中国海外并购最大“赢家”的联想,尽管赢得了全球的关注和中国企业的殷殷期待,但从市场表现、盈利能力、偿债风险、资金压力等指标看,似乎仍然没有逃出“赢家诅咒”的宿命。虽然目前成败尚难定论。但联想被市场寄予厚望的全球化销售、供应链整合尚未显现效果,近期战略调整再次打击市场信心。面临着极大的整合风险。在一系列并购后的整合风险中,市场、竞争对手、战略选择、文化、管理能力、投资者压力、政治等七个维度的困难最大,危及联想生存的隐患也最突出。[编者按] 相似文献
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联想的国际化之路始终为人注目,在迈过一个又一个台阶,直至并购了IBM的PC业务之后,联想作为一个国际化公司的轮廓清晰显现。 相似文献
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国际大厂纷纷抢夺联想与IBM客户之际,联想集团前董事长柳传志坦承,IBM的客户将会流失10%。但面对IBMPC业务10亿美元亏损,柳传志有信心地说:“2006年能将IBMPC业务转亏为盈”。他还用龟兔理论来诠释联想的并购,“联想这只乌龟与其跟外国兔子硬碰,不如直接骑在兔子上,借其力量达到终点”。 相似文献
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2005年.杨元庆独当一面地驾驶着联想这艘超级IT战车在国际化征程上披荆斩棘,高歌猛进。人们曾担心并购IBM后的联想会不会消化不良.担心闯荡全球的“少帅”稚嫩的肩膀能不能招架市场劲敌的乘机围剿……所幸的是.杨元庆主政联想.高举整合的大旗.循序渐进,奇招迭出,在两种肤色。两种文化、两种机制中渗透磨合,平稳过渡.不仅稳住了阵脚.而且折射出常人难以捉摸的睿智和高超。”一切尽在掌控之中!”这是柳传志对收购IBM PC一周年成果的盖棺之论.也是对杨元庆全球新政元年的最高褒奖。 相似文献
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全球金融危机下中国企业并购问题研究 总被引:1,自引:0,他引:1
一、中国企业跨国并购的动因(一)战略驱动在改革开放浪潮的推动下和“走出去”战略的鼓舞下,众多中国企业以“冲出国门,走向世界”为契机,努力“做大、做强”,实施国际化战略。海外并购被普遍认为是快速实现国际化的有效途径。2004年,联想推行国际化战略,收购IBM的PC业务,成为世界第三大PC生产商;2007年,中国平安保险收购了比利时一荷兰金融集团富通集团(Fortis)近5%的股权;TCL从“绿地投资”开始,先后在越南、菲律宾等地投资建产,其雄心勃勃可见一斑。 相似文献
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据研究发现,企业在并购后的第一年,被并购方47%的高管会离开;在头3年里,被并购方75%的高管会离开。联想并购IBM的PC部门,一个重要目标就是获得IBM的研发和市场能力,而这种能力的载体是管理者和员工。如何保持原IBM人力资源队伍的稳定,让联想有充分的时间吸收、消化各种能力并培育自己的国际化人才,是联想并购整合面临的又一挑战。平衡的艺术为了保证原IBM的管理层稳定,联想在并购整合过程中可谓是煞费苦心。"我们要提升效益,我们要实现协同效益,就得裁员重组,原来的IBM高级副总裁史蒂夫下不了手,因此我们就挖了一个高手。"在CEO的人选上,杨元庆考虑了很多。为了并购初期的 相似文献
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12月8日,联想宣布将以6.5亿美元现金及价值6亿美元股票,总计12.5亿美元收购IBM全球PC业务,包括IBM的全部台式机和笔记本业务。作为PC业开山鼻祖,IBM终于经受不住后起之秀的猛烈冲击,壮士断臂,忍痛割弃经营了多年的PC业务;而联想在PC业进退维谷之时,终于通过演绎“蛇吞象”的好戏,杀人世界500强。 相似文献
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<正>放弃PC的IBM,和捡起“鸡肋”的联想,谁拥有更大智慧?对世界而言,联想收购IBM是一个“大惊诧”!大家评论这一交易行为的一方——联想公司时,表面上的最大争论焦点在于,联想是赚了还是赔了。但事实上,真正的利害关系在“IBM丢下的东西,联想是否能捡起来。” 相似文献