华为的下一个十年

电信市场的天花板已经显而易见,一直高速成长的华为也同样开始谋划突破电信的边界。今年4月底,在华为举办的全球分析师大会上,华为宣布,华为基于已有的电信市场,开始向企业市场、消费者市场拓展,要在下一个十年,成为营收达1000亿美元的公司。     

华为局限

冬天即将来临。 虽然过去一年中，华为的收入已到1000亿，成为中国为数寥寥的“千亿帝国”，放眼全球，亦雄踞全球五大电信设备商之列，庶几可成为中国企业的标杆，然拨去重重神圣光芒，我们发现，华为，已经是一个看不清前途的企业。     

任正非的接班人是谁

10月27日，某财经类报纸报道，华为掌门人任正非为了让儿子顺利接班，以10亿元人民币的“分手费”逼走公司董事长孙亚芳。消息引爆了大陆财经界。向来低调的任正非不得不站出来澄清：“华为不是我个人的企业，不会走家族模式。” 如何起家 总部位于深圳的华为，主营业务是电信设备，涵盖移动、宽带、电信增值业务和终端等领域。这家民营科技公司1988年成立时，只有2万元的起步资金和6个员工。     

创业家之勇

按本月公布的年报上的销售额计算,华为已经成为全球第五大电信设备销售商。据说借助此次中国电信重组的机遇,华为有望改变“墙外开花,墙内香”的尴尬格局,成为“中国创造”的领先者。     

华为突围

在外界看来，华为风光无限。462亿元的全球销售额令跨国电信巨头刮目相看。在竞争最激烈的通信领域，华为通过自主研发、创新、屡屡出奇制胜，将产品卖到了跨国电信巨头的后院。种种迹象表明，华为凭借技术、营销、文化三大利器已经在省外拼杀出了一条新路。然而，由于孤军深入，华为正在遭受来自市场各方的挤压。无论是在欧美市场，还是在亚洲市场，华为接连遭遇挑战。[编者按]     

华为公司培训体系评析

华为公司成立于1988年，主要从事通信网络技术与产品的研发、生产、营销和服务，并向各国专业电信运营商提供光电网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是我国电信行业的主要供应商之一。作为我国高科技公司国际化的典范，华为员工培训体系一直在业界享有盛誉。它规模大、系统完善，培训方法和手段多样化，培训内容广而专，培训质量高，最终为华为自身的快速成长提供了技术支持和人力资源保障。     

中国电信企业的战略联盟

随着中国在基础行业领域进入竞争以来，电信业也经过了几次重组和拆分。目前在中国电信市场上基本的竞争格局已初步形成，但是各个电信运营商之间的竞争仍主要是以价格竞争为主要手段的低层次竞争，不利于这些电信企业提高自身核心竞争力，再加上中国加入WTO之后，根据《基础电信协议》的规定，中国将逐步向国外电信企业放开中国电信市场，国内的电信企业将面临更加激烈和复杂的市场竞争。     

中国电信业领导者报告

中国电信产业已经成为过去二十年来中国发展最快的产业之一。一批大型、快速扩张的中国企业已经突破跨国企业的激烈竞争,在国际市场上崭露头角,这些企业的领导者也在国内获得了极高的声誉。他们的个人成功经验正在影响着中国新一代企业家的领导风格与管理实践。本报告通过研究中国领先电信企业(如华为和中兴通讯)领导者的个陆、教育背景等诸多方面因素,进而分析中国电信企业的强势与弱点所在,本文截取了其中有关企业领导者研究的内容。     

浅议工会在电信企业文化创新中的作用

企业文化的核心是企业成员的思想观念,它决定着企业成员的思维方式和行为方式。正如中国著名企业家张瑞敏在99《财富》论坛前夕对煤体记者分析海尔经验时所说：“企业发展的灵魂是企业文化,而企业文化最核心的内容应该是价值观。”根据电信企业实际,山东电信企业文化创新的重点也应是企业价值观的创新。如何按照江总书记“三个代表”的要求,加快企业文化创新,是当前电信企业面临的重要课题。     

孙亚芳:华为走多远,她走多远

2009年,是孙亚芳任华为董事长第十个年头。在岁末任正非的新年贺词中,说到2009年称,风华绝代乱世生。在困难的经济环境下,华为实现了300亿美元的销售额,并挤掉诺基亚西门子和阿尔卡特朗讯成为全球第二大移动电信设备供应商巨头。     

华为的狼性文化

华为技术有限公司成立于1987年,经过20多年的发展,当年很小的通信产品代理商,如今已经发展成为国内首屈一指的电信设备供应商。华为的经验告诉我们：企业持续发展的动力源在于超越个人因素的企业文化。     

如何考核不同发展阶段的销售业绩？

“销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售”，败也“销售”。凭借一套适合中国市场特点、深谙企业发展规律的销售管理策略和方法，很多企业得以“鲤鱼跳龙门”，完成了从产品到市场的关键一跳，从而赢得了市场地位。研究华为的成功，我们可以发现：在其发展初期，正是因为有一支像狼一样的销售队伍，才奠定了其在国内市场上第一电信设备供应商的地位。     

高绩效销售团队的团队文化塑造

<正>1987年的华为只有六名员工,全部资产只有区区两万元;而今天的华为却已发展成为年销售额近千亿、全球员工总数超过六万、全球排名第三的电信设备商。是谁在20年间创造了华为的神话?     

华为出海之后……

作为一个电信设备供应商,华为在国际市场上经历了“屡战屡败”、“屡败屡战”,演绎了从一个销售产品到推销方案和服务,从拼价格到树品牌,从非主流到跻身世界主流设备提供商的一个嬗变过程。驶向海洋的华为,在前行中仍然有很多未知的更多,更险、更大的“世界级”险流和风浪的考验。从华为“出海”的过程中我们可以看出,在与跨国公司的竞争中,有形的东西是很容易学到的。真正难的是看不见的部分,为什么大部分的中国公司在无技术含量的消费品上也难有作为,原因即在于此。华为总裁任正非说,“华为面对的跨国公司不仅是竞争者,更是老师与榜样。他们的营销方法、职业修养、商业道德,都给了我们启发。我们是在竞争中学会了竞争的规则,在竞争中学会了如何赢得竞争。”华为在企业国际化的做法和经验给任正非的这句话做了最好的注解。     

华为文化自信的源头探究

<正>近年来,国际科技界的焦点事件,就是以美国为首的西方发达国家对华为等中国企业发动科技战,对华实施高端芯片及制造设备禁售,妄图遏制中国芯片技术发展的强劲势头,进而遏制中国崛起。迄今为止,约有1300家企业被美国制裁或打压,以中国明星企业华为为最。华为是中国最大的信息技术公司之一,也是全球最大的电信设备供应商之一,多年来,华为对芯片进行了长期资金投入和技术研发,虽遭西方发达国家不断加码的制裁和打压,也曾遭受重大损失,但华为坚定信心,联合中国产业链众多企业迎难而上,终于打破西方芯片封锁,成功发布最新可与苹果媲美的高端机型,充分显示了文化自信的价值和意义。华为突破芯片封锁不仅是一项技术壮举,     

律师说法：在空白与误解中“双输”

共和律师事务所胡晓华就华为股权纠纷案进行了分析。她并不看好刘平一定能打赢这场官司，但也并不觉得华为能轻易摆平这件事，在她看来，华为一案确实把中国企业很多不规范的员工持股问题暴露出来了。     

基于顾客价值的企业能力活动提升管理案例研究——以中国三大电信运营商为例

在基于顾客价值的企业能力活动识别模型理论研究的基础上,通过对中国三大电信运营商进行实证研究.首先定性研究电信运营商的企业能力活动表现,然后通过问卷调研对电信运营商的顾客价值表现进行评价,最后就顾客价值的影响因素进行深入分析,并就电信运营商如何提升企业能力活动提出了具体改进策略.     

倪翼丰 中国卫星通信集团公司原副总经理（分管财务）

中国卫星通信集团公司（简称中国卫通）是根据国务院电信体制改革的总体部署，于2001年12月19日正式挂牌成立的国有大型骨干企业，是我国六大基础电信运营企业之一。     

企业传承:选亲还是择贤

<正>选对企业接班人是权力传承的关键之笔,选定的接班人要能成为企业文化、经营理念等各因素的继承和执行者,同时要能忠于企业,继承发展,立足当前,开拓创新任正非隐退之后,谁来掌控华为?作为全球第二大电信设备厂商,已经66岁的华为创始人任正非在企业内部有着无法取代的影响力和控制力,"任总之后,华为能否续写传奇"一直是华为员工私下谈论的话题之一。很显然,面临"接班人"的并非只是华为一家企     

浅析如何为电信企业的年轻员工营造职业发展环境

随着电信企业市场竞争的加剧,拥有更多的年轻骨干人才是企业可持续发展的必要基础。在竞争激烈的人力资源市场环境下,电信企业如何防范年轻骨干人才的流失、营造职业发展规划是当前电信企业管理需要迫切解决的问题。