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与格林柯尔之间的股权过户还没有正式完成,海信已经迫不及待地迈出多品牌运作的步伐。代表“科技”、“精神”、“活力”.“进取”、“文化”和“人才”的海信橙色点移入科龙的标志,替代科龙红色的一笔,形成科龙具有海信橙色基因的新标志。不过,有专家指出,国内家电业鲜有多品牌运作成功的案例,海信方面最终能投入多大力度去经营科龙与容声两个品牌,尚待观察。[编者按] 相似文献
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2007年3月底之前,海信集团与海信科龙的资产重组将尘埃落定。发生在2005年前后中国制造业足以影响行业格局的两起重大并购事件——联想收购IBM PC部门、海信收购“问题科龙”,即使在2年以后,仍然足够吸引眼球。 相似文献
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《中外管理》:拯救科龙最关键的步骤是什么?
汤业国:海信只投入了3.01个亿给科龙.而当时科龙一个月的工资和费用就是7000万.还要付供应商的欠款等等.所以当时非常大的问题是资金。当时科龙库存的材料半成品有30多个亿.却一个产品也生产不出来.要让库存流动起来.又不能形成新库存。 相似文献
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2006年6月26日,科龙电器召开2006年第一次临时股东大会,由海信推选的9位董事候选人顺利当选,在随后的董事会上,汤业国当选为科龙电器董事长,苏玉涛当选为执行总裁。历经9个月的“海信收购科龙”一案,终于临近收官。这一国内家电业迄今为止并购资产规模最大、收购价格最高也是并购重组程度最复杂的收购案的棘手之处在于,科龙电器是一家濒临破产、诉讼缠身、股权冻结、账户被封、大股东人身自由受限等的企业,海信空调对其实行股权收购应该说是冒很大风险的,其并购利益何在,动机若何?本文试对此进行分析,并以此为基础揭示并购预期协同效应实现的途径。 相似文献
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“我原来一根白发都没有……”对《中外管理》说这话时,原海信集团副总裁.科龙集团董事长汤业国指了指自己的头。每天都要面对千头万绪的科龙岁月,让他的头发白了很多。 相似文献
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尽管科龙已经接近正常运转,但股权转让和债务问题眼下还处在胶着状态。对于这场涉及多方利益的并购战,科龙输不起,海信也输不起 相似文献
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沸沸扬扬了八九个月的“海信收购科龙”一案,终于临近收官。4月21日,科龙电器(000921)发布公告称,大股东广东格林柯尔企业发展有限公司已与青岛海信空调有限公司签定了股份转让补充协议,前者将所持有26.45%的科龙电器股份以6.8亿元价格转让给后者。 相似文献
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一、海信集团收购科龙电器的过程及结果
海信收购科龙被称为国内家电业规模最大、收购资金最多、难度最大的“并购”案,并购企业的规模(被购目标年销售额84亿元)和并购金额(收购金额为9亿元)双双创下了中国家电并购史新高。2006年4月24日,科龙发出了关于广东格林柯尔企业发展有限公司与海信空调有限公司股份转让补充协议二的公告之后,作为收购方的海信空调有限公司之母公司——海信集团正式对外宣布,海信空调有限公司以6.8亿元最终完成对格林柯尔持有的科龙股份的收购,股权过户手续计划在2006年5月1日前正式完成。 相似文献
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2006年9月,借助发布科龙新标志的机会,海信集团同时正式启动全新的多品牌策略。在未来的发展中,“科龙”将专注于空调,“容声“将专注于冰箱,而“海信”则是集团品牌,也是涵盖电视、手机、空调、冰箱等多个产品的综合品牌。 相似文献
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彭玉冰安徽合肥人,中国人民大学商学院管理学博士,中山大学管理学院工商管理博士后,。现任广东科龙电器股份有限公司集团人力资源总监。从1997年以顾问身份进入科龙至今,大约10年的时间,历经潘宁、王国端、徐铁峰、顾雏军和汤业国等几任老板,科龙从集体企业到民营企业,再到国有企业,彭玉冰也因此完整地体验了三种不同企业形态下的不同管理特点。科龙的每一次“改朝换代”,为维护企业的正常运行,他都倾注了满腔热情,付出了大量心血,成为见证科龙10年风雨历程的唯一高管人员,做出的成绩 相似文献
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9月9日,顺德看守所里的顾雏军在股权转让协议上签下了自己的名字。海信出资9亿获得了他控制的广东格林柯尔所持有的26.43%科龙电器股份。顾雏军不到四年的科龙生涯就此画上了句号。自从这位小个子的中年男子凭借入主科龙扬名商界以来,围绕在他、格林柯尔身上的质疑就从来没有断过。这四年里,他经受过香港联交所质询、经历过“郎顾之争”、经历过其控制的上市公司股价大幅跳落,但每一次短期而集中的“讨伐”声过后,他均能侥幸闯关成功,还能以他颇具个 相似文献