便民服务站：从业务增值到客户增值

内蒙古邮政自2001年发展代办电信业务以来,已走过了近十个年头,收入从开办初期的280万元,增长到2009年的4380万元,平均每年以41%的速度增长。但传统代办类业务,尤其是代收费业务,随着各家运营商自有营业厅以及社会特许专营店的建设，业务发展出现了下滑的趋势。2008年，代收费业务以30％以上的速度在萎缩，而当时短信业务、航空机票代理业务均尚未形成规模。下一步代办业务该如何发展，成为内蒙古邮政电子商务人面对的严峻课题。     

个人理财业务服务重于经营

个人理财业务是商业银行近年来大力拓展的一项业务，也被视为银行未来个人业务发展的方向之一，但是在该业务的开展过程中，因为对此业务的认识不够，也存在着一些误区。     

专业化经营中的扁平化管理

邮政独立运营之初，社会普遍服务和业务经营双重压力巨大，原有的组织管理体制和经营运行机制明显不适应新的形势要求。黑龙江省邮政局适时提出了“商业化经营、集约化发展”战略，并进行了专业化经营体制改革。牡丹江市邮政局作为专业化经营改革的试点局，根据省局出台的《黑龙江省邮政企业专业化经营改革实施方案》，结合企业的具体情况，于1999年在市局范围内组织实施了以专业化经营组织体系改革为核心内容的企业体制创新工作，并取得了丰硕成果。     

银行管理必精于细

邮储银行自2007年挂牌至今，已经走过了四年的历程，四年来邮储银行取得的成绩是有目共睹的，不断追求进步的理念也日益深入人心。在全国各地邮储银行共同发展的大背景下，青海省分行自2008年1月成立至2010年，以年均增幅75．4％的速度实现了跨越式发展。     

呼唤全业务经营

目前,各大电信运营商公布了其2004年财报,诸多数据指标显示:2004年电信市场价格战如火如荼、移动通信的客户群不断扩张、IP 技术广泛应用、固话市场逐年萎缩已成为不争的事实。造成移动与固定通信运营商盈利不平衡的主要原因在于目前中国电信分营的市场格局,随着电信企业改革的深入和市场发展日趋成熟,分业经营已不能适应现代通信运营商可持续发展的要求,作为固网运营商的代表之一,中国电信以“做大做强”为战略目标,欲成为具有国际竞争力的通信运营商,急切呼唤全业务经营。     

经营客户：个人零售业务的升级之道

商业银行的经营,是为客户提供产品和服务的过程。客户是商业银行经营的对象。随着客户需求的日益提高,政策和市场环境的发展变化,特别是随着利率市场化的加快、互联网金融的发展,个人零售业务竞争已趋白热化。在这种情况下,商业银行普遍越来越重视客户培育。谁拥有了优质客户,谁就能在激烈的银行同业竞争中处于领先地位。邮储银行同样要把经营客户放在重要位置,而且作为大型零售商业银行,经营客户更应该成为邮储银行个人零售业务发展升级的关键所在。     

从产品销售到客户经营

随着手机普及率的日趋饱和，增量市场空间被压缩得越来越小，依靠营销要素驱动渠道商规模有效发展用户的时代已渐行渐远。在保持一定发展速度的基础上提升用户感知、维护和拉升存量用户价值将显得尤为重要。     

对邮政邮购业务实行联网经营的探讨

以促进邮政邮购业务健康发展为目的,通过对现行的组织管理模式分析,提出了建立省、地、县三级邮购业务专业化经营的管理体系,以块为主实行成本核算;同时在经营运作方式上采用联网经营,集中购进、分散销售等一系列措施,从而在全国范围内实现规模经营．最终实现规模效益。     

从业务合作到价值链营销

在越来越激烈的市场竞争环境中,邮政以何种方式参与市场竞争从而实现自身的价值,是企业经营者必须考虑的问题。众所周知,营销中80％的利润是由20％的大客户创造的,为此,镇江局制定了《大客户管理办法》、《大客户维护细则》、《大客户经理手册》,指导基层做好大客户开发和服务工作。     

专业化经营推动企业管理创新

随着邮政业务的快速发展，业务品种增多，服务对象扩大，市场呈现出业务与技术日益紧密，同行间竞争日趋白热化，客户需求强调差异化、个性化、人性化的特点，邮政原有计划经济时期的管理模式和组织方式已不能适应业务发展的新需要。     

建立面向业务与服务、价值管理型的财务运行机制

2005年,中国电信提出未来8-10年将完成从传统基础网络运营商向现代综合信息服务提供商的战略转型.在推进战略转型的过程中,能否实现企业价值的持续增长既是国际资本市场关心的重点,也是中国电信财务管理的核心.由于业务发展和服务提供始终是企业价值创造的源头,因此,企业财务管理必须根植于企业的业务和服务活动之中,充分发挥筹资管理、投资管理、经营管理、分配管理、风险控制等职能,才能有效支撑企业价值持续增长目标的实现.     

Carphone Warehouse：从手机零售商到全业务通信运营商

1989年,英国商人杜斯通（Charles Dunstone）投资6000英镑创立Carphone Warehouse公司,当时经营手机零售业务。短短20年时间,这家企业不仅成为欧洲最大的手机零售连锁企业。而且通过一系列许购,成为全业务通信运营商。在其庞大的店面优势支撑下。客户发展迅猛,在极短的时间内取得了英国固话和宽带市场行业第三的市场地位。     

以业务整合提升企业价值

在联想对IBM PC业务的成功整合后，UPS中国整合了旗下的快递和供应链业务；今年2月，松下正式并购三洋，联通也将在今年收购网通在部分省市的固网业务。企业内部和外部的业务整合已成为企业扩大经营规模、提升经营效益、增强对所在行业控制的重要途径。     

业务结构调整要扣准价值准绳

中国邮政自2004年明确提出邮务类、速递物流类、金融类三大板块分业经营，实行业务结构战略性调整以来，三大业务板块及板块内各专业结构出现积极变化。2009年，全国邮政业务收入1006亿元，其中邮务类业务收入272亿，速递物流类业务收入186亿，金融类业务收入528亿，三大板块收入占比接近3：2：5，业务结构得到一定程度的优化。但是，目前邮政业务发展主要依赖拓展业务领域和成本拉动的方式还没有改变，产品体系较为混乱，业务品种繁多，还存在部分低效、无发展前途的产品，邮政加快发展方式转变和业务结构调整的任务还很艰巨。     

合规经营：把好信贷风险第一关

作为信贷业务的后来者，邮储银行在小额信贷业务的风险识别、内部控制、经营管理等方面还缺乏经验。这些问题处理不好，在小额信贷业务经营发展中就容易埋下风险隐患。要想控制好风险、健康稳步发展好小额信贷业务，必须从合规经营入手，把好第一关。     

如何实现真正意义上的全业务经营？——中国移动、中国铁通协同开展全业务经营相关法律问题探讨

随着新一轮电信重组和基础电信业务经营许可证的发放，全业务经营成为中国电信、中国移动（包括中国铁通）、中国联通三家全业务运营商的核心竞争手段。由于中国移动与目前独立运营的中国铁通的特殊重组形式和目前新的基础电信业务经营许可证发放方式，中国移动与中国铁通携手开展全业务经营的形式相比中国电信、中国联通形成了不同的特点。发挥各自优势，相互协同，推动“固网业务＋移动业务”的协同发展模式成为中国移动和中国铁通开展全业务经营的必要模式，也是在当前形势下中国铁通参与中国移动3G时代全业务竞争的必然要求和唯一手段。如何推动中国铁通与中国移动的协同发展等问题成为当前两个企业面临的重要课题。     

企业价值管理的三维路径

随着价值最大化上升为企业整体的管理思想,以创造价值、实现价值增长为目标的价值管理,逐渐成为企业现代管理实践的最佳模式。企业价值由三个基本要素所推动：获得超过资本成本的回报（盈利）;增加业务和投资基数（成长）;管理和接受适当的业务风险和财务风险（风险）。因此,企业实现价值管理的基本路径就是实现管理成长、追求盈利和控制风险的有机统一。     

移动支付：从单兵作战到协力推进

从全球来看，移动支付似乎并不是什么新鲜事，韩国运营商早在2001年就推出了移动支付业务，日本的类似业务也在2004年面市，且发展一直不错。但由于竞争、技术等因素，移动支付火暴发展的局面此前仅仅出现在日韩等少数国家和地区，并未形成全球发展的热潮。但近来这一情况有所改变，日本、瑞典、英国等相继发生了几大运营商合力推进移动支付的事件。这从某种程度上意味着，移动支付已经从单兵作战进入到了协力推进的阶段。     

BI：打造核心业务支撑系统

BI系统（经营分析系统）是继BoSS系统之后的电信运营商又一核心业务支撑系统，在帮助运营商转型并帮助运营商创造价值方面，BI系统发挥了充分的作用。目前，传统的语音业务逐步下滑，客户慢慢趋于饱和，现在新的市场大部分是农村市场，但是这些客户的群体消费能力相对于城市来说是偏弱的。那么，如何有效提高ARPU值？对于运营商来说，BI就是非常关键的工具。     

BTO：优化IT业务成效

业务科技时代，企业对IT的要求已经上升到业务成效高度。CIO需要更加有力的工具管理IT资源，配合业务发展需要。HP业务科技优化软件（Business Technology Optimize，简称BTO）产品组合恰恰针对这一点应运而生。在日前举办的HP软件高峰论坛上，BTO软件亚太区及日本区销售总监Paul Muller表示，HP将在充分研究行业客户需求的前提下，