围绕核心竞争力 开展多元化战略

多元化战略是指企业为最大化经济效益,获得长期稳定的发展,将多个产业作为自己的发展方向。企业多元化发展战略是由战略大师安索夫(H.IgorAnsoff)于上世纪50年代提出的,是企业发展到一定阶段,为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。纵观全球,大型跨国企业几乎都采取了多元     

企业多元化与核心能力的互动互适机制

多元化经营作为企业发展战略之一，曾被西方发达国家大企业广泛采用．并取得了显著成效。中国企业自上世纪80年代也开始普遍实施了多元化战略．但令人遗憾的是．很多企业并不成功．甚至部分公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。因此很多专家学者包括公司的高管人员都旗帜鲜明地反对企业走多元化发展的道路．认为多元化不利于企业核心能力的培育和竞争力的提高。与此同时．我们又看到另外一种现象：     

我国外经贸企业多元化经营的理论分析

20世纪50年代著名的产品——市场战略专家安索夫(H·IgorAnsoff)首次提出了多元化经营战略。它是企业发展到一定阶段,为寻求长远发展而采取的一种成长或扩张行为。本文在MichaelPorter企业竞争优势、竞争战略理论的基础上,对我国外经贸企业实施多元化经营进行了初略的理论分析。     

企业多元化战略分析

在市场竞争日益激烈的条件下，多元化经营战略成为企业寻求未来发展的一条重要途径，但却不是所有进行多元化战略的企业都取得了理想的成就，那究竟什么是多元化战略？它有什么优势和劣势？企业应如何制定多元化战略？本文将针对如上问题进行阐述。     

企业多元化与核心能力的互动互适机制

多元化经营作为企业发展战略之一,曾被西方发达国家大企业广泛采用,并取得了显著成效。中国企业自上世纪80年代也开始普遍实施了多元化战略,但令人遗憾的是,很多企业并不成功,甚至部分公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关。因此很多专家学者包括公司的高管人员都旗帜     

企业多元化与核心能力的互动互适机制

多元化经营作为企业发展战略之一,曾被西方发达国家大企业广泛采用,并取得了显著成效.中国企业自上世纪80年代也开始普遍实施了多元化战略,但令人遗憾的是,很多企业并不成功,甚至部分公司的危机与衰亡都与公司的多元化扩张战略有关.因此很多专家学者包括公司的高管人员都旗帜鲜明地反对企业走多元化发展的道路,认为多元化不利于企业核心能力的培育和竞争力的提高.与此同时,我们又看到另外一种现象:中国几乎所有优秀的公司又都在或多或少地进行着多元化的努力,有些甚至取得了极大的成功,丰富和发展了公司的核心能力,以上专家和高管的理论和观点显然对这种情况是乔无法解释的.     

企业实施多元化经营的五大误区

多元化经营又称多角化经营或多样化经营，是指一个企业同时生产或提供两种或两种以上的产品和劳务的一种经营战略。多元化经营是企业发展到一定阶段，为适应外部环境变化、寻求长远发展而采取的一种企业成长或扩张行为。从理论上来说，企业开展多元化经营，一是为了克服原有产品或服务需求规模与经营规模的有限性，使企业的特长和人、财、物力资源得到充分发挥和利用，避免资源的闲置     

企业多元化经营的财务风险控制研究

现今,随着我国市场经济体制改革的不断发展,多元化的企业经营开始逐渐扩大。目前,我国国内大部分的企业都开始积极实施多元化的经营发展战略,世界500强企业中,有超过90%的企业在实际发展过程中采取多元化的经营发展战略,企业采取多元化的发展战略能够在短时间内实现有效的规模扩张,而我国大部分企业虽然处于高速发展的上升时期,但是,在发展的过程中,仍存在着很多影响和阻碍企业发展的因素。因此,为了进一步应对企业发展的阻碍因素,需要从企业的多元化发展战略研究层面出发,通过针对企业多元化发展背景下的财务风险控制,进行有效分析和研究,最终提出进一步促进企业实现市场多元化发展目标的手段和措施,保证企业在多元化经营下财务风险的有效控制和管理。     

企业多元化战略分析

在市场竞争日益激烈的条件下,多元化经营战略成为企业寻求未来发展的一条重要途径,但却不是所有进行多元化战略的企业都取得了理想的成就,那究竟什么是多元化战略?它有什么优势和劣势?企业应如何制定多元化战略?本文将针对如上问题进行阐述。     

企业并购多元化的优劣浅析

纵观国内外企业的发展,越来越多的企业采用了并购多元化的战略,然而在多元化的道路上一些企业取得了成功,如海尔、娃哈哈集团等,但是大多数的企业却失败了,如著名的巨人集团。本文主要分析了并购多元化战略的优劣势,进而提出我国企业采用并购多元化战略应该具备的一些条件,为我国企业采取并购多元化的战略提供一定的借鉴。     

品牌资产的扩张与衍生之道

随着知识经济时代的到来和市场经济的深入发展，几乎所有企业都面临着一个生存和发展的问题。为了企业的生存和发展，众多企业八仙过海，各显神通，根据自己的优势，各自采取多种战略和策略参与市场竞争，而品牌策略已被许多企业在经营实践中证实为最直接和最有效的策略之一。企业只有采取品牌资产扩张和衍生的品牌拓展策略，品牌多元化策略，副品牌策略，才能永葆品牌优势。     

从海尔集团的发展看企业多元化扩张

任何企业都要面对由小以大的问题，大了以后怎么发展，基本的路子有两条：一条是多元化，一条是专业化。有人说多元化是个陷阱，中国很多企业都掉进了这个陷阱，当年的巨人集团就是最实出的例子。这种观点有片面性－多元化不是不可以搞，而是要注意它的前提：一是企业的主业已经发展到非常高的程度，市场占有率，技术水平，管理水平都无懈可击；二是有相当多的剩余资本；三是进入的领域必是优势所在。从海尔集团的发展历程来看，我认为企业要成功实施多元化战略，除了人力这个关键因素以外，还必须具备以下几方面的能力。     

企业生命周期视野中的专业化和多元化

本文从企业生命周期角度出发．分析了专业化和多元化在企业生命周期不同阶段的重要性和必要性，指出专业化和多元化是企业发展过程中的必然选择，贯穿企业发展过程始终。并提出企业正确运用专业化和多元化战略的关键在于多元化时不能超过企业的控制能力和二者需要进行适时的转换。     

浅析多元化经营战略下的民营企业管理

多元化经营战略作为企业经营管理中比较重要的组成部分,随着市场经济的深化发展,国际上大多数的企业开始采用多元化的经营战略,根据相关统计数据,有94%以上的世界500强企业实施过多元化的企业经营战略,我国的大多数企业从20世纪80年代中后期开始实施多元化经营战略。而对民营企业而言,多元化经营战略在民营企业的应用,不仅可以促进企业流动资本的合理利用进而提高民营企业的经济效益,而且能够发挥民营企业的优势提高民营企业的核心竞争力。然而民营企业实施多元化战略有成功的案例,也有失败的案例,并非所有民营企业都适合实施多元化经营战略。本文正是针对多元化经营战略在民营企业中的应用进行探讨,并提出民营企业实施多元化经营战略的条件和相关建议。     

对企业多元化经营战略的思考

多元化经营战略可以为企业提供更大的发展空间,为企业的发展开辟一条新路,一度被认为是企业发展到一定阶段的必由之路。但多元化经营是一把双刃剑,在给企业带来众多好处的同时也会给企业带来风险。企业应该结合自身具备的能力和多元化经营的条件,来决定是否采用多元化战略。     

对格力电器多元化战略的分析与建议

多元化战略是企业发展到一定阶段后,为扩大企业规模,增长企业利润的主要途径之一。 在家电行业内以匠人精神作为企业准则的格力,在遭遇行业天花板的发展瓶颈后,开始逐渐转型实施多元化战略。 文章运用 SWOT 分析模型和内外部环境分析法对格力集团多元化战略展开研究,多维度剖析了格力集团实施多元化战略以来存在的问题,并给出相应的建议。     

体育用品企业多元化发展战略与管理会计发展研究

财务管理效能的高低直接关系到企业核心竞争力的强弱。本文对体育用品企业多元化发展战略进行了概述,从体育用品企业多元化发展战略与管理会计的关系出发,阐述了体育用品企业多元化发展战略对管理会计的新要求,提出了体育用品企业多元化发展战略背景下提高管理会计应用水平的对策。     

企业多元化经营的问题及应对策略

多元化经营是企业发展到一定阶段的战略选择,然而,多元化战略是有前提条件的,盲目进行多元化扩张会出现企业大而不强的现象,有些企业由于多元化决策失误而导致成本失控。本文阐述了企业在多元化经营中存在的相关问题,并提出企业成功实施多元化战略的应对策略。     

对我国企业多元化经营战略实施的全方位思考

步入市场经济时代后,企业间的竞争越来越激烈了。为了寻找更多的发展机会,扩展发展空间,我国的企业纷纷将多元化经营战略作为企业的发展方向。但是任何事物都是具有两面性的,有利必有弊,给企业拓宽发展出路的同时,也带来了一定的风险。因此,必须对企业多元化经营战略进行一个全方位的思考。     

基于核心能力的企业多元化经营

企业如何成长,如何在成长中增强竞争力,如何减少失败的可能性,历来是一个重大的战略问题。从世界上许多著名跨国公司的发展史来看,其成长一般都遵循由单一业务到多元化的成长规律。多元化经营是产业走向成熟的必然选择,是企业发展到一定规模的必然选择。但多元化在历史上却是潮起潮落,对多元战略的看法也褒贬不一,至今仍争论不休。作为一种发展战略,多元化经营本身无可厚非,但它也是有条件、有限度的,其关键的一点是企业是否有核心能力,是否基于核心能力开展多元化经营。