管理者之歌——记山东济宁电业局局长朱长富

“三改”要活力１９９３年,以朱长富为首的济宁电业局领导一班人,坚持“改革、发展、管理、提效”的工作方针,在全省电业系统率先进行了劳动、人事、工资三项制度的配套改革。“三改”工作中,他们处理好了４个方面的关系,即：“三改”与职工主人翁地位的关系;“三改”与稳定发展的关系;“三改”与安全文明生产的关系;盼望“三改”与期望值的关系。在三项制度改革中,朱长富审时度势,又大刀阔斧,将原来的２３个科室,精减合并为１０个,全局主业人员减少了近５０％,把一大批具有真才实学的能人推上了重要岗位。通过“三改”,发现…     

中化总公司十一建设公司全面调整各级职能机构

中国化学工程总公司第十一建设公司,为全面深化企业内部改革,转变各级机关科室职能,以适应施工生产的发展和加强企业管理的需要,本着“精简、统一、效能”的原则,将各级机关机构的设置作了调整。公司机关职能机构、行政和专业职能机构,由原来25个科室简化归并为14个部室,即:经理办公室、企业管理部、监察审计部、计划经营部、财务部、劳动工资部、人事部、设备     

常州市围绕搞活企业进行配套改革

在企业内部进行的“一包三改”和从外部对企业实行“三放一改”及其它方面的一些改革。     

从抓配套入手 促进企业内部劳动工资制度深化改革

冶金部第十七冶金建设公司所属第六工程公司(原机械化工程公司)是一个拥有1200名全民和集体制职工,承担机械土石方、汽车运输、修筑公路和铺设厂内铁路等施工任务的工程公司。去年九月起在推广鲁布革工程管理经验试点中,勇于开拓,把劳动、分配等制度配起套来同步探索改革,促进了企业内部劳动工资制度深化改革,取得了较好的效果。(一)全员待聘,择优上岗,冲击“铁饭碗”从试点开始之日起,他们大刀阔斧地作出了两项决定。一项是撤销原来5个施工队和19个科室编制,按工程项目组建6个承包队,按精简原则在机关设立6部1室,即工程经理部、经营管理部、行政后勤部、财会审计部、机械动力部、政治工作部和经理办公室。     

西门子16个业务集团变9个“数字化”成重点

“10月1日起我们的新架构就会正式生效,经过这一年的调整,公司从原来的16个业务集团合并为9个,西门子中国也将按照此新架构运作。”9月16日,西门子（中国）有限公司副总裁许国祯在2014西门子创新论坛期间告诉媒体。据他透露,此番“项目中很重要的一块就是希望透过企业内部的改造,让西门子更加贴近客户,为此我们把中间原来叫做业务集团领域的层级整个拔掉,其次是把内部的很多职能单位做整合,比如说人力资源单位原来是分散到每个业务集团领域的,现在全部整合变成一个单一的人力资源职能部门。”     

流程,怎一个“重组”了得

如果有一本虚拟的《中国企业流程管理大词典》,其中可以收录如下词条: 误解(1998年编入):某企业组织“流程管理”的培训,参加者大多是企业里各主管科室的科长。当培训老师介绍到“科层管理将被改造,流程管理浮出水面”时,有一学员问,“改造科层,是不是要改造科长这层啊?” 避讳(1999年编入):某汽车生产企业想尝试在内部进行流程变革,但考虑到“业务流程重组”的提法太过猛     

推行劳动工资制度综合改革的主要做法

我局自1993年9月开始,在全局内逐步推行劳动用工、劳动人事、工资分配、养老保障制度综合配套改革。采取了“先试点,后铺开”分步实施的方法,历经“宣传发动,模底调查,制定方案,组织实施,检查验收,完善总结”等步骤,保证了综合配套改革稳妥顺利地推进,取得了初步成绩。 一、基本措施 1.认真进行机关“三定”和生产人员“双定”工作。在机构改革中,我们反复凋查研究,征求各方面意见,采取先定职责,后定机构,再定人员的方法,对一些职能相近,工作性质相同,重叠的机构进行了调整和撤销与合并,或者采取合署办公等办法基本上把机构和人员减了下来。通过转办、创办经济实体,组建“架子段、队”,工程指挥部(所)和项目经理部等办法,分流了机关人员。局处机关行政职能部门由原来的133个,减少到115个,减少了13.5％。行政管服人员减少265人,减了25％。 2.建立多种形式的用工制度。在劳动用工制度改革上,我们主要采取了如下三项措施。     

积极推进管理体制改革──浅谈我厂四次机制的演变与改革

华能德州电厂现有国产机组4×30万千瓦，职工000余人，为争创一流企业，积极推进了管理体制的改革，取得了一定效果。我厂为“新型电厂实行新管理办法”实施前后投产的，从筹建到1995年底，机构体制共进行了四次较大的变动。1989年，筹建处初次设立了专业组，负责生产人员的培训、基建协调等工作；1990年，随着＃l机的投产，管理机构改为科室制，基层设立了生产分场；第三次为1993年，根据三改工作的要求，管理机构改为部室制，检修、后勤试行承包经营。纵观三次机构体制改革，前两次沿袭了山东电业传统的管理模式，第三次改革对传统管理模…     

建立现代企业制度要克服的四种偏见

建立现代企业制度,是我国培育企业新的经营机制、增强企业整体素质和活力的改革总体思路,这一改革当前正按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求进入实施。值得注意的是,眼下建立现代企业制度过程中出现了四种形式主义偏见,这四种形式主义偏见严重地阻碍了现代企业制度改革工作的健康运行,必须切实加以克服。     

煤炭企业内部供应体制改变的实践与探讨

从1980年4月开始,我局着手进行了供应体制的改革。改革的主要内容是:将原来的供应处改为供应公司,对全局的物资工作实行人、财、物“三集中”和计划、订购、分配、调度、管理“五统一”。把矿(厂)的供应科改为供应站(组),作为公司的派驻机构,隶属于公司党委直接领导。生产指挥、生活管理实行双重领导,负责完成所在单位的物资供应任务。矿(厂)成立管理科(人员     

试论企业财会工作的“转轨变型”

企业由单纯生产型转向经营型和开拓型,对企业来说,是一项带根本性的变化。因此企业内部体制和许多管理制度,也要进行必要的改革,以适应企业的转变。《试论企业财会工作的转轨变型》一文,论述了财会工作由单纯监督转变为服务监督,把财会工作从“龙尾”变成“龙头”,由“牛尾巴”变成“牛鼻子”等问题。这些显然是值得企业领导人思考的。     

打破“三铁”“一大”营造调动生产力中最活跃因素——人的积极性的机制

马克思主义哲学告诉我们,人是生产力诸要素中最活跃的因素,调动人的积极性,焕发人的活力是增强企业活力的关键和根本。围绕调动企业全员积极性这一重大课题,我们在劳动人事、用工、分配等方面进行了一系列改革。一是以“服务、高效、精干”为原则的机关改革。长期以来,企业非生产机构臃肿、人浮于事,成为改革的难点和焦点。今年把建设公司机关改革作为企业劳动人事改革的突破口,打破“三铁”、“一大”。首先精简机构,合并了业务相近或相关的几个处室,还有几个独立处     

改革动真格 转换机制出效益

<正> 孝感市黄麦岭磷化工公司氮肥厂,在深入企业改革的同时,结合厂部实际,推出了切实可行的机构、用工、分配三项改革措施,取得了良好的社会效益和经济效益,今年上半年生产碳铵3.5555万吨,完成销售收入1618万元,资金回笼率98％。 首先,精简机构。将原来的26个科室、车间减为现在的21个车间、科室,厂级领导由11人减为6人,厂内中层干部由82人减为44人,并从工人中新提拔聘任干部3人,精减下来的200名富余人员按文化素质和岗位技能充实到生产第一线,从而大大克服了人浮于事的现象,提高了工作效率。 其次,合理用工。该厂将化工生产造气,锅炉上焦岗位,碳化包装岗位等     

三项制度综合配套改革的初步实践

我局自1992年初始,全面进行了以工资制度改革为中心,以用工制度、训培考核制度改革为基础,以社会保险制度改革为保障的劳动、人事、工资制度综合配套改革,到今年9月较好地完成了综合配套改革阶段性工作。总结“三改”的实践,有以下的经验: 一、加强领导,搞好宣传,增强职工参与改革的责任感 我局在“三改”开始前,成立了以局长为组长,党委副书记、主管局长和工会主席为副组长的“三改”领导小组。同时,组织考察团到兄弟单位学习改革经验,然后,召开了局中层干部会和职工代表大会,对三项制度综合配套改革进行了深入细致的研讨论证。明     

完善多种经营管理机制

完善多种经营管理机制福建永安火电厂陈承鉴近几年，我厂通过巩固“双达标”和“三改”成果，加大内部改革力度，大力发展多种经营，逐步形成良性循环的经营机制。目前，有１０个独立核算的多经企业，固定资产２６１０万元，从业人员１１００多人，其中全民职工６００多人...     

大事要论

改革与发展是“一张皮”在“九五”期间，要把改革和发展作为一本帐来抓，要把经济增长建立在改革的基础之上。改革规划和经济增长计划是一张皮，不要把改革与发展变成两张皮，这是改革和发展进入新阶段的一个重要标志。发展要依靠改革，用改革的办法来发展；改革要为发展服务，解决发展中的热点、难，点问题，解放经济发展中的生产力。国有大中型企业的改革再也不能拖了国有大中型企业的出路就在于改革，在于提高经济效益，除此没有别的出路。国有企业是很有希望的。国有企业的改革再《不能拖了，耽误下去是不行的，总是等哪一天有利时机到…     

国企改革再思考

20年的改革，20年的风雨，不断探索，不断深化，绝大多数国有企业已开始向好的方向转化，但不可否认仍有部分国企的状况未见明显好转。政府部门、企业家、理论家对国企的改革倾注了不少心血，以期望有良方出现，使国企能再度辉煌。对此，我想谈一下自己的见解： 1．国企改革，首要任务是优化企业领导，实行自上而下的改革。前些年的优化组合、股份制改造等改革措施，因国企中关系网、人情网、权力网的存在，使优化组合的作用打了折扣。实行股份制改造，不少企业却成了内部集资，原来的“厂长”、“经理”就势变成了董事长，企业内部改革的措…     

防范基层建设中的形式主义

今年初，集团公司明确把强化“三基”工作作为提高企业管理水平和保证企业安全生产的重要措施，加强企业基层建设是加强“三基”工作的重要环节。由于企业基层建设工作的含义非常丰富，企业管理者自身的认知水平和素质的局限，使一些单位在基层建设工作上流于形式，做表面文章，影响了基层建设的实际效果。反对和消除基层建设工作的形式主义现象，是目前加强基层建设工作必须注意解决的一个现实问题。     

情结纺织关注协会--访中国纺织工业协会副会长、中国恒天集团总经理王天凯

协会要充分发挥多年积累的管理、技术、人才优势，开展各种行之有效的活动，要了解企业究竟需要什么样的服务。目前企业关注的问题非常多，就行业而言，他们比较关心行业全局性的、重大问题的分析研究。企业关注纺织大形势，今年形势如何?好形势能保持几年?为什么这样看?诸如此类的问题都是企业最想了解的。所以我看协会就是要把帮助企业开拓国内外市场、做既有高密度，又有相当深度的行业形势的分析作为工作的重点。多年来对行业全局性工作整体把握的优势不能丢。协会要关注行业怎样做到建立一个公平竞争的环境，以及在公平竞争环境中企业应该做的事。协会的另一个优势是掌握行业的国际国内动态以及趋势，可以随时把这些动态反映给企业。中国纺织业面临国外“反倾销”“山雨欲来”，如何积极应对国外“反倾销”调查，这不是单个企业能够做到的，建立行业预警机制也是协会亟待开展的一项工作。总之，行业协会要在把握大的形势、反映动态趋势、呼吁大的市场环境整顿上做文章。。国有企业改革仍然是我国经济体制改革的中心环节。坦率地讲，改革的过程应该是一个渐进的过程，也是政府不断退出的过程。即使存在一些问题也不可怕，因为我们的确可以感知到变革的脉动。1998年启动的政府机构改革，专业部门撤消，各直属企业同专业部实现了“脱钩”，这在一定程度上推动了政企分开。但国有或国有控股企业毕竟是国有资产的载体，它们不可能完全同政府脱离管理关系。政府机构改革和“脱钩”引发的“重组”紧接着面临的就是“整合”。原来效益好的被“重组”的企业有可能具有很强的独立性和离心倾向，原来效益差的被“重组”的企业则可能成为负担。为实现更高程度的整合，许多控股公司或母公司便借助于资本市场，将被“重组”企业的资产实行“捆绑上市”，被“捆绑上市”的企业，有的被较好地“整合”，而有的则难于“整合”。尽管政企分离的进程并不像人们所期望的那么快，但其积极意义不能低估。     

工程师当教师──集团公司兼职教师网络的实践初析

1994年以来，集团公司提出了“企业需要是企业教育培训的出发点和归宿”的指导思想，对教育体制进行了一系列改革。其改革措施中的一个重要环节就是建立由工程技术人员组成的“兼职教师网络”，以解决学校的教学和科研活动与电力企业的生产实践相脱节的问题，提高企业办学的效率和质量。现在，这项改革措施已实践近三年了，总结其经验，对集团公司深化教育改革有十分重要的意义。本文结合我校与兼职教师使用的实际，对“兼职教师网络”的实践以及下一步如何完善提高作一初步的分析。一、兼职教师网络——集团公司实施“小机构大教育”战略的…