用"恋爱"的方式并购--访中国"并购之父"王巍

万盟投资管理有限公司董事长王巍，被誉为中国“并购之父”。对于这个称号，王巍总是很谦虚。他说：“我只是在做实事。”不过，“并购之父”这个称号足以彰显王巍在中国企业并购领域的权威地位。在王巍的办公室，记者被挂在墙上的一幅照片深深吸引：王巍攀登四姑娘山的照片——登山是勇敢者的游戏，登雪山更是要破冰踏雪。就像中国要冲破坚冰开拓企业并购事业一样，需要勇气．需要环境，也需要技巧。     

尽职调查：企业并购第一课

一．引言 并购重组是企业迅速发展壮大的主要路径之一，企业优势互补、资源整合、做大做强都需要并购重组。然而，愿望如此美好，现实却异常残酷。企业并购是个高风险的技术活儿。有资料显示，企业并购的失败率高达70％，还有统计数据显示，过去两年，中国企业跨境收购失败率为全球最高。比如说，曾被誉为“中国首起成功的海外敌意收购”的中钢...     

普华永道专家：中国企业海外投资存有误区？

中国企业“走出去”投资并购境外企业，应该说是一个系统化的复杂工程，必然会经历从失败居多到逐步增加成功几率这样一个循序渐进的过程。中铝195亿美元注资力拓交易遗憾告吹的案例，引发了关注投资并购的海内外经济界人士对中国企业海外投资并购现状的深层思考。中国企业“走出去”，究竟需要注意哪些问题？究竟怎样才能科学有序地处理并购所涉及的各方面问题？为此，《国际融资》杂志记者专程采访了普华永道北京主管合伙人封和平先生。     

保证保险护航跨境并购

降低企业并购案中可能出现的风险，提高企业并购行为的安全性，帮助中国企业更加稳健地“走出去”，并购保证保险在帮助中国企业实施国际化战略方面还任重道远。     

海外并购背后的罪与罚——评《炼狱之门:中海油竞购尤尼科新闻背后》

企业并购是企业实现快速发展、开展全球化经营的主要手段，也是获取其他企业技术、市场等资源的重要战略工具。著名投资大师巴菲特曾经说过：“并购一家企业，比重新投资办成一个同样规模的企业，速度要快得多，费用少得多，效益也许会好得多。”在当前的环境下，中国持续的经济增长和强劲的国内需求，鼓励企业“走出去”政策的相继出台，人民币升值的长期趋势以及低迷的国际市场都极大地鼓舞了我国企业海外并购的“豪情壮志”。但遗憾的是，中国企业海外并购难逃“七七定律”的宿命，即70％的并购没有实现期望的商业价值，70％并购之后的文化整合不成功。TCL壮士断臂的悲凉和中铝左右为难的尴尬，就是两个典型的例证。     

中国企业海外并购失败于不懂流程

能否跟上并购流程仅仅是并购是否成功的一个因素。还有很多方面，中国买家需要进一步学习。太多企业因为不熟悉并购流程而导致出局 越来越多的中国企业发展到了一个阶段，需要通过跨国并购来实现企业的进一步增长。一方面中国企业需要通过收购海外公司的技术、品牌提升能力和形象以获取更加合理的利润，摆脱低成本制造的桎梏；另一方面通过海外被并购公司的现有渠道进入广阔的世界市场，摆脱对于中国国内市场的过度依赖。     

企业并购中财务资源整合效果综合评价研究

企业并购作为资本运营的重要方式，逐渐成为中国企业发展扩大的“捷径”。但研究表明，并购领域存在着70／70现象，即当今世界70％的企业并购后未能实现期望的商业价值；70％的并购失败直接或间接起因于并购后的整合过程。对企业并购财务资源整合效果进行评价有助于发现财务风险，及时防范财务危机，提高企业并购的成功率，本文对此进行了研究。     

帝斯曼：理念先行

如果不过分强调“大并购时代”这个字眼，如果除却“抄底”、“踏空”和“机会主义”的迷思，那么麦肯锡或许不会得出中国企业海外并购成功率不及三成的结论，人们对于并购风险的认知或许也将更加清晰。     

整合财富的力量——给并购重组戴上“紧箍儿”

分久必合，合久必分。社会技术发展的分工与市场资源的有效整合，使现代企业成了“三国”中的角色之一。目前，既有国内企业之间的并购，比如华润对啤酒行业的整合；也有跨国并购，比如TCL并购汤姆逊，联想并购IBM电脑业务等。并购已经成为企业快速扩张和发展的一条捷径。然而，企业完成并购活动后，虽然商机无限，但也依然蕴含着极高的风险。当公众的目光再次巡视那些并购后的企业时，很多光环已渐次消失，待价而沽以再次“出嫁”者也不在少数。这其中，有TCL的“一声叹息”，有明基的“壮士断腕”，也有格林柯尔的分崩离析。为何众多如此美满的“婚姻”却短暂地走向“坟墓”，“白头偕老”的誓言为何在一场风花雪月的故事之后已是“同床异梦”。并购给企业注入活力，带来机遇，同时也给并购企业带来新的风险。那么，并购完成后，必须对所并购企业充分、全面、有效地进行整合，才能规避和降低一些风险和压力。可以说。没有成功、有效的整合就不会有成功的并购。     

审核取消：并购时代来临

国务院发文,除“借壳上市”须继续严格审核外,上市公司其他并购重组均取消行政审核。而且,在并购重组支付手段、定价方面也更加灵活而有弹性。这些大尺度的“宽衣”,将大大降低企业并购重组成本。真正市场化的并购浪潮将在中国掀起。 有市场人士表示,中国经济发展至今,很多行业需要整合并购,市场有强烈的需求。     

浅谈企业并购的动因与整合机制

在“走出去”政策战略的带动下，中国企业实施并购，凸显优势产业规模经济，致力于做大做强，创建品牌的发展道路。本文从经济学角度分析企业实施并购中产生的经济利益，在实施并购的中、后期，应注意选择合理的中介机构、财务方式，注意企业文化融合和知识资源整合等方面展开分析。为企业实施并购提供建议。     

本土企业如何应对外资并购？

2005年以来，随着外资并购的不断加速，国内企业纷纷感到压力巨大。有专家把外资并购重组国内企业比喻为洋人到中国来打麻将，其实质是一场全球化在中国的洗牌，很多牌自然要被外资洗走，因此国内企业需要提高自身技巧，需要建立很强的竞争意识。     

对话中国企业跨国并购——访并购专家、全国工商联并购公会会长王巍

王巍，美国福特姆大学经济学博士。1982年以来曾在中国建设银行、中国银行、美国化学银行、世界银行等金融机构任职。担任中国南方证券副总裁，上任第一件事情就是成立并购部门，期间(1993——1996)主持投资银行及其基金管理业务；直接策划、组织了几十家大型企业的改制、重组、承销及并购业务；1997年，成立万盟投资管理有限公司，任董事长；2001年，发起成立“全球并购研究中心”；后建立国内第一个并购专业网站“中国并购交易网”。本刊编辑部近日联系王巍本人，请他纵论中国企业跨国并购——     

外资并购高峰突现

2005年以来，中国并购市场精彩不断，各种收购兼并事件风起云涌，在这其中外资并购独占鳌头。2006年伊始，外资更是频频出手，不断大手笔并购中国的钢铁、金融、水泥、啤酒等企业股权。一时间，“外资并购”成为炙手可热的关键词，而中国的各行各业也弥漫着并购风潮的种种气息。     

文化整合与企业并购

当企业并购在形式上完成后，并不意味着新的企业就会顺利发展，并购成功的重要标志是企业并购后能否重新焕发出活力，在市场竞争中重新获得优势，而要做到这点，企业不仅仅靠“硬件”的整合是不够的，“化整合”的成功与否往往直接影响着企业并购的成功，据统计，在全球范围内，资产重组的成功率只有43%左右，在那些失败的重组案例中，80%以上直接或间接起因于新企业化整合的失败。     

并购,正向我们走来

并购已成为一个不可阻挡的历史浪潮，并购对中国企业的改革起到了很大的推进作用。但发挥并购的优势是需要条件的，如果条件不够，整合不好，就可能适得其反。对中国的企业来说，并购还是一个新思路，有很多不明确、不明白的地方，相关法制还不健全，暴露的问题很多。但这一切都需要我们认真地思考和研究。     

2006第二届并购国际论坛

2006年将是外资并购A股极具历史性标志性的一年。也是“十一五”规划的开局之年，中国并购市场仍会成为亚太区的焦点。随着中国全面加入WTO过渡期的结束及中国经济在全球市场的迅速崛起，许多中国企业正在海外雄心勃勃地通过并购拓展市场机会提升国际竞争力，获取关键资源、人才及技术，以建立其全球品牌和领先地位。根据有关部门统计数据显示，在过去4年，全球发生了100多起中国企业对外并购活动，中国企业并购数额以70％速度增长。     

冲动的跨国并购

近年来，随着中国政府积极鼓励企业走向海外，中国企业收购国外企业的新闻不时登上媒体显著位置。尤其是今年5月1日取消了投资境外购买境外企业的审批程序后，将有更多的企业走出去收购，中国企业跨国并购大潮可以说刚刚兴起。但是，企业上演跨国并购大戏中存在的问题需要引起高度重视。     

关于企业实行外资并购情况的调查

近年来随着外资通过并购方式流入境内逐渐增多，外资并购境内企业也日益受到大家的广泛关注，特别是备受关注的《关于外国投资者并购境内企业的规定》于2006年9月8日起正式实施，《规定》的出台和实施让外资并购话题再度升温。外资并购是壮大企业效益的“生日宴会”，还是瓜分“蛋糕”？带着这个问题我们深入到四平市一些实行外资并购的企业，对其取得的经济效益和社会效益情况进行了认真的调查。     

海外抄底还需“西天”取经

金融风暴之后，全球资产市值缩水。中国企业凭借充实的流动性，在并购市场上频频现身，备受世人瞩目。一时间，人们真正感受到了大国崛起的威力。然而，在热情洋溢的“抄底”盛宴中，我们必须清醒地认识到，作为发展中国家，中国还有许多方面需要学习、提高。