经销商的员工管理从完善制度开始

近期，陆续有经销商询问关于公司管理方面的问题，其中包括亲属型员工管理、元老级员工管理、离复职员工的安排等，笔者根据问询人的不同情况做了解答，但是说实话，这样的解答只是解了燃眉之急。对于一个良性发展的公司来说，只有建立健全公司内部员工的管理制度才能避免问题的发生。[第一段]     

激辩“员工活力”

在近期《糖烟酒周刊》举办的河南经销商发展论坛上，笔者见到了两个朋友．一个是某酒厂经理李涛，另一个是某经销商公司业务主管张磊。闲谈之际，话题自然扯到了经销商最关心的问题——人员管理，对于员工激励，他们有着不同的看法．于是就有了下面的辩论。     

“让员工51％给自己干”

“让员工51％给自己干”这是蒙牛牛根生的管理心得。他认为蒙牛能够跑出火箭的速度，蒙牛的清洁工都能快乐地工作，一个重要的原因就是员工是给自己干活，所以员工会快乐，蒙牛能发展。同样的道理，作为一个经销商企业，要跃上一个台阶，关键在于有一支高效的团队。那么，作为经销商老板该如何激发员工的工作热情呢？     

如何防范主管级员工的翻脸叛逃

主管级员工为经销商创造出了很多的效益。但是水可载舟。亦可覆舟。要是老板本身的管理水平有限。玩儿不转这些主管级员工，有意或是无意触动了他们那根特殊的神经。给经销商带来的损失是不堪设想的。不只在经销商的公司里，许多大型企业的高层也都认为主管级员工存在两面性的问题，作用大，危害也大。管理难度要比普通员工复杂多了。     

反向设计员工薪酬

人无利不起早，员工的工作动力很大程度上来自于老板所发的薪酬。薪酬给员工带来的动力不仅仅体现在多与少的问题上。如何设计也是关键。薪酬的设计是个专门的学问，许多大企业都有专业的薪酬设计系统，设法提升薪酬给员工带来的激励作用。但是，在经销商公司。却很少有老板关注薪酬设计的学问。因此员工的薪酬没少给，但是出于一些薪酬设计方面的工作不到位，不但工资的激励效果很有限，而且招致员工的诸多埋怨。笔者自己也曾是个私营经销商，在内部管理工作中，参照正规企业的薪酬设计系统，并结合经销商公司的特性，设计了一些适合于经销商公司的薪酬模式，供各位同行参考。     

让年终奖创造价值

每到年终岁末，辛苦打拼了一年的员工在繁重的工作前，却更加卖力了，原因只有一个一年终奖。对于大多数经销商公司来说，发放年终奖也成了日常运营的一部分。从经销商的角度来说，希望自己发放的每一份薪酬都能创造价值，吸引、留住、激励员工创造新的价值是发放年终奖最直接的目的。那么，该如何发放年终奖，又该注意哪些问题，使年终奖创造的价值最大化呢？     

构建经销商“瘦公司”

经销商老板发展到一定程度就不是老板了，而是老总。开发市场、客情服务等这些工作不是老总要做的，老总要做的是研究人，研究如何激励员工开发市场、做客情服务。用老总的思维推动别人的思维，调动上百、上千的员工为自己想问题。同样，构建一个“瘦公司”的根本也在于发挥员工的主动性和积极性。[编者按]     

如何面对新生代员工

我认为归属感关键是给员工的一种感受,而不再是公司的一个感受。对于公司来说,怎么样的员工是有归属感的员工？对于员工而言,员工应该能够认同公司的目标,能够遵守公司的一些要求,又能够积极地为公司努力工作。同时,我们也认为新生代员工更注重自己的感受,他们如果能够和这个企业共同发展,     

从性恶管理到性善管理

曾经有一个老板问我:"老孟,我管理公司到底是采取民主方式还是集权方式?"我说这是管理中最常见的问题,类似的问题还有,到底是相信员工还是制定好规章制度看住员工?基于人性本善的假设管理还是基于人性本恶的方式管理?我认为,集权方式,基于性恶假设的管理方式更容易实施,而民主方式,基于性善假设的管理方式难度要大得多,     

老朱，做人要厚道

去年一家杂志把“视新”评为中国“卓越雇主”十佳之一。能够成为卓越雇主，最让我感到高兴的就是每一个员工对公司的认可。从严格意义上来讲，我并不符合这次“卓越雇主”的条件。因为最基本的一条，我不认为我是一个雇主。“视新”强调公司与员工之间的平等，我和我的员工不是雇用和被雇佣关系，我们之间，是因为相互信任而达成的合作。     

浅议如何提高员工的归属感

随着市场的不断开放和经济的全球化,人才已经成为一个体现企业核心竞争力的最重要的、最关键的因素。IBM总裁艾沃森说过,＂你可以夺取我的财富,烧掉我的工厂,但只要你把我的员工留下,我就可以重建一个IBM!＂由此可见现代企业管理中,人才是为企业创造剩余价值,赢得企业实力的唯一推动力。然而,各项数据表明,各个国家的企业都存在一个较高的离职率,人才的流失导致关键技术和机密的泄露、客户群的流失、岗位的空缺等等,而这一切都有可能给公司带来灭顶之灾。显然,如何培育员工的归属感,让员工对企业产生＂家＂的感觉,也就成为企业迫切需要解决的问题。     

小公司如何提高执行力

Q:我在一家剐成立一年多的商旅服务公司任总经理,主要为全国中小企业提供差旅管理服务。公司现有9名员工,业务部4人负责电子商务,2人负责企业客户,另外还有1名市场部员工,2名财务部员工。公司面临的主要问题是,虽然每周都开会布置任务,但很多任务不能得到有效执行,我工作太忙,没有时间监督和跟进。我想提拔一个业务员做业务经理或总经理助理,监督其他员工的工作进度。问题在于,大多数业务员虽善于     

母牛、公牛和金牛

每一个企业中的员工，或者说是人才，按不同的角度来划分，有很多分法：按工作性质分，有营销人才、研发人才、财务专家等。按公司时间长短分，有创业者、老员工、新员工，十年以上历史的公司还有工作3～5年的“中老员工”等等。而新华信公司却在管理中把员工分为：母牛型员工、公牛型员工和金牛型员工。     

员工离职的最后一天——公司形象提示

如何在即将离职的员工心目中保持公司良好的形象? 公司最好有一个例行办法来管理员工在职时最后一天的活动。下面是在最后一天10件重要的必须要做的和不能做的事情: 1.不要以你认为的最好方式对待离职员工,要去问问他们！切记,你认为是需要的或想要的,     

三类令人“头疼”员工的管理

有三类员工的管理是经销商最为头疼的：翅膀硬了就想单飞的业务骨干、工作效能下降的老业务以及刚刚走出校门的大学生。     

突破选人关：商贸公司有效管理的第一步

老板的选人困惑 我认识的一个食品商贸公司老板，每年要花几万元去培训员工，因为他想在公司树立一种创业文化。但是员工根本不买帐。而且还抱怨老板太武断，他们认为自己不需要培训。这位老板的出发点没有错，可是有没有想过，你选对员工了吗？你选什么样的人，就要匹配什么样的管理文化。经过内部访谈我们发现，在这个公司的人员构成中，35％以上是家庭主妇，     

浅析企业员工绩效管理的科学性——以沃尔玛(中国)公司为例

当前全球经济发展背景下,人力资源已经成为了企业发展的关键资源,人力资源管理和发展当然也在企业管理中成为了一个关注的焦点。员工绩效管理在企业管理企业员工为企业和人力资源合理的分配,员工和业务规划的重要措施,是帮助实现组织目标和员工的评估过程。通过对员工绩效管理达到一个合理的评估员工绩效,从而一方面达成有效的根据考核结果激励员工;另一方面,通过分析评估的结果,发现在工作是不够的,以提高员工的个人绩效,实现企业绩效提升的目的。绩效管理的改进,并最终实现个人能力和企业绩效互动螺旋式的目的。沃尔玛是世界最大的私人雇主和连锁零售商,所以本文中选项沃尔玛(中国)公司作为分析案例来浅析企业员工绩效管理的科学性。     

5000人的创业公司应该这样管

对于大部分创业公司来说,管理500人是一个很大的挑战,管理5000人就更上了一个难度。随着哈啰出行这几年的快速发展,我们的员工规模超过了5000人。我把相当多的时间放在了组织和管理人才上,我认为管好组织和人的第一个关键点是管好干部,干部如果用对了,就解决了60%-70%问题;干部如果没有选对,其他工作都非常难推进。     

知识型企业员工关系管理研究

员工关系管理是人力资源管理的一个特定领域,近年来一直是大家关注的热点.本文以知识型企业的员工关系管理为研究对象,分析了知识型企业员工的特点,知识型企业员工关系管理的重要意义,目前知识型企业员工关系管理存在的问题和不足之处,最后提出了构建知识型企业员工关系管理系统的对策措施.     

经销商的企业家思维

著名企业家松下幸之助曾经说过：“当我的企业只有10个人时，我最能干：当我的企业有100个人时，我和他们一起干；而当我的企业有1000人时，我只能站在后面感谢他们，同时，信任来自责任，我会更加负责地看好松下的未来。”这几句话值得经销商朋友深思，当企业上了规模之后，你是最能干，是和员工一起干。还是做个领航者，制定发展规划，带领员工干？[第一段]