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中铁五局在推行架子队建设的过程中,把转变架子队承包机制作为核心内容之一,取缔了大包分包,变更承包主体,将项目经济承包模式的主要形式,由过去项目部向劳务队承包,改为项目部向架子队、架子队向作业工班内部工费承包.进一步落实架子队的责任成本管理,建立架子队全员、全方位、全过程控制的责任成本管理体系,使责任成本在每一个阶段、每一个环节、每一项经济业务中都得到有效控制. 相似文献
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精干组建架子队.以引洮15#隧洞项目为例,该项目陆续组建了5个架子队,每个架子队配备一定数量的设备,挑选有丰富管理经验、管理能力和专业知识的职工担任架子队队长,配齐了技术员、材料员、安全员,架子队管理人员控制在4人以内,工资在项目部发放.在劳务队伍的选择上,通过对劳务队伍有关证明、资质、业绩、施工能力、劳力组成和黄土隧洞施工经验等方面进行全面分析、研究和筛选后,经过严格的招投标程序选择信誉度高的劳务队伍,并与劳务队签订公司规范的劳务合同.在管理模式上,采取以职工带劳务、劳务挣工费的方式组织施工,达到了管理、队伍、技术、设备四个"以我为主",施工现场的一切活动都牢牢地控制在"自己人"手中. 相似文献
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掌握了施工生产的主动权.项目部通过架子队控制工序分包作业工班,并签订《目标责任管理合同》,理清了项目部、架子队和工序分包队伍的关系.项目部下达的各项指令由"自己人"直接落实到作业现场,管理重心实现了下移,增强了项目部对现场施工生产的控制力,确保了项目"六大要素"的全面受控.同时,项目部不再直接与工序分包队伍直接打交道,避免了项目管理工作受制于劳务队的不正常现象,有利于施工生产的正常进行. 相似文献
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架子队是铁路工程建设项目施工现场的基层施工队伍.架子队对实现施工企业现场管理层与作业层的有机衔接和有效运作,确保工程质量和施工安全具有重大意义.以制度为根基,奠定现场管理基础.在严格落实上级各项要求和规定的基础上,针对施工中交底不彻底、管理层和作业层发生断层、安全管理不到位等问题,项目部建立了"四项基本制度".一是严格执行三次交底制度.建立项目总工程师对项目部各部室及技术人员一次交底;在一次交底的基础上,工区经理对工区主要管理人员、架子队全体管理人员、相关劳务工班班组长进行二次交底;再由架子队队长主持对劳务工班全体作业人员进行三次交底. 相似文献
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我们在利用社会劳务资源上的操作思路为:采取混编(以职工带民工组成工班)、培育(鼓励职工在保留劳动关系的情况下,带领劳务工班进行工费承包)、收编(将社会上有资质的小劳务企业收编为架子队的工班)、引进(引进社会专业施工队伍,作为架子队的专业工班)、改造(将协作队伍拆分后纳入工班管理)等五种方式,把社会劳务队伍和劳务工纳入架子队工班直接管理,建立起以职工为骨干,以社会劳务队伍为补充,稳定、专业、规范的架子队作业层队伍. 相似文献
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作为建筑行业一种新的施工组织模式,架子队主要以混合型和劳务型为主.其中,技术含量高的作业,应组建混合型架子队;劳动密集型的作业,应组建劳务型架子队.结合施工一线的现状, "劳务承包型"架子队成为目前大多数铁路、公路项目的必然选择."劳务承包型"架子队管理的基础在于按照"扁平化、精细化管理"要求,全面加强自身管理人员的综合素质.架子队管理的核心是加强对作业人员的监管,确保作业全过程管控到位. 相似文献
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从1994年开始,中铁十八局5公司第三项目管理部根据在建任务重和用工短缺矛盾日益突出的形势,着手组建职工架子队,并按照一定条件招用农民合同工,组建农民工架子队,纳入单位统一管理,长期合作.近年来,通过在农民工的招收、架子队的管理等方面不断摸索总结,他们对架子队组建和管理等一系列规程逐步完善,架子队已经成为该项目管理部工程施工的一支重要力量. 相似文献
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企业项目遭遇成本之痛 总被引:4,自引:0,他引:4
施工企业(以下简称为企业)所属的工程项目部(以下简称为项目部),是建筑产品(工程项目)的直接生产者;建筑产品的优劣影响企业的信誉,继而影响企业承揽工程任务,最终影响企业的效益;而建筑产品的直接成本——人工费、材料费、机械使用费和项目间接费全部发生在项目部,这些费用约占企业总成本的90%以上,因此项目部直接成本的高低又决定了企业的成本水平。若企业在以工程结算收入为主要的收入来源时,可以在一定程度上认为,项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉,项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年,许多企业的项目部亏损不断出… 相似文献
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近年来,许多施工企业亏损的工程项目部(以下简称项目部)不断出现,且有愈演愈烈之势.这些项目部的亏损,直接影响了企业的经济效益,并有可能危及企业的生存与发展.因此,如何控制项目部的成本开支,遏制项目部的亏损,提高企业的经济效益,已成为施工企业目前非常紧迫的任务. 相似文献
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1991年以来,我处把开展“质量、品种、效益年”活动作为全处各项工作的中心,以责任成本为突破口,抓管理、保质量、促效益。我处推行责任成本的具体做法是:一、划分责任单位,建立健全责任成本核算网络体系一、划分责任单位,建立健全责任成本核算网络体系1.确定责任成本对象。各工程项目部、段(厂)、队明确具体责任范围,作为纵向责任单 相似文献
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库存问题1.石油施工企业施工项目的物资材料消耗一般占工程总造价的50%到70%,所以加强石油施工企业各项目部的物资管理,节约材料消耗具有重大的经济意义。2.石油施工企业项目部点多(数量多)、线长(分布比较广)、各项目部之间以及各项目部与总公司之间的信息不能有效沟通,造成总 相似文献
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对架子队人员的培训,我们采用了灵活机动的培训方法,形式多样的培训载体和丰富多彩的培训内容,巩固和拓展了培训阵地.在培训方法上采用"请过来教"与"走出去学", "集中组织"与"批量培训", "重点引导与分散施教"相结合的方法."请过来教".针对施工过程中出现的工程技术难题等问题,邀请局内技术专家亲临现场指导、讲解和探讨处理改进的技术方法;邀请地方安监局、建设主管部门的领导和专家到项目部授课培训. 相似文献
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库存管理中存在的问题石油施工企业施工项目的物资材料消耗一般占工程总造价的50%到70%,所以加强石油施工企业各项目部的物资管理,节约材料消耗具有重大的经济意义。项目部点多(数量多)、线长(分布比较广)、各项目部之间以及各项目部与总公司之间的信息不能有效沟通,造成总公司对各项目部的管理困难,一些重要物资不能集中采购,各项目部之间不能有效共享库存信息。 相似文献
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在三峡三期厂坝工程建设中,承担厂坝建设任务的厂坝项目部,经过实践摸索,基本形成了一套完整、现代、科学的项目管理模式。一、建立组织、制度体系,凸现效益核心1.确立了全面创一流理念。三期施工开始后,厂坝项目部就瞄准世界先进水平,着眼于高效益、高质量、高效率,把创“五个一流”(培养一流作风,建设一流队伍,掌握一流技术,实行一流管理,建设一流工程)贯穿到活动中去,确立了“以生产管理为龙头,以控制成本、提高效益为中心,以质量、安全文明施工为双翼,以创新管理为动力”的管理思路,大力倡导“精细管理”,实现了管理理念的升华和自我超… 相似文献
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完善经营管理平台.要转变施工组织管理模式,整合社会管理资源和劳动力资源,重点是整合社会优质劳务队伍;建立健全目标成本管控体系,抓好关键控制点,加大检查力度,提高管控水平,增加经济效益;坚持重点工程领导分工负责制,加大工期管理力度,严格奖惩措施,以点带面,确保工程进度,树立集团形象;要加强质量、安全、材料、机械设备等方面的管控;加强对项目部管理,继续开展好项目部资信等级评定,实行动态管理. 相似文献
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岳立轩 《水利水电工程造价》2005,(3):45-47
水利水电工程投标竞争日益激烈,低价中标对承包商项目管理提出了更高的要求。为此,采用一种新的项目管理思路,包括:项目部大的分包合同由施工局统一组织签订;项目部对厂、队的结算调整为考核;注重队伍建设;对生产、质量、进度实行分片管理,专人统一负责制,等等,从而大大提高了施工管理水平,获取了良好的经济效益; 相似文献