城镇化推动建企三个转变

●转经营模式,由建筑施工商向建筑承包商转变●转经营素质,由劳动粗放型向现代科技型转变●转建造模式,由施工现场化向建筑工厂化转变转经营模式,由建筑施工商向建筑承包商转变。随着新型城镇化建设高潮的到来,建筑企业如果还单纯靠规模扩张、搞土建施工将难以支撑发展。建筑企业只有转变经营模式,才能实现华丽转身。华新集团将充分发挥特级资质及多专业一级资质优势,加快由建筑施工向工程总承包模式转变,进一步提高企业竞争力和可持续发展能力,提升占领高端市场的能力;同时面对新型城镇化建设需大量资金投入的特点,依托企业的融资平台,在政府引导和     

浅谈卓越经营模式的构建

卓越经营模式是当今引领企业追求卓越，培育具有国际竞争力和永续经营能力的有效管理模式。目前卓越经营模式在国内外企业界已经得到认同。但具体的实践还没有普遍展开，这需要理论界与企业不断地探索与实践。本文就卓越经营模式的构建谈几点看法，仅供参考。     

资产经营与生产经营结合是发展壮大企业集团的必由之路

三年多来,我们积极探索实现三个转变,即:由原来行使政府行政和行业管理职能向企业经营职能转变;由生产经营逐步向以资产经营为主转变;由习惯于抓具体管理向抓重大决策转变,不断提高企业集团开展资产经营的能力,通过资产经营与生产经营相结合,推动企业组织结构、     

大型企业如何转型升级

中交一航局坚持"调结构、转方式、强基础、促健康"的思路,在经营模式创新、科技管理进步、核心能力提升等方面出台了新办法、新思路,使企业逐步走上了良性运营发展之路。加快转型升级具体做法制定战略,明确调整方向,确定具体目标。在全面分析国内外市场环境与自身能力的基础上,一航局明确提出:立足于以港口、水运、路桥、市政、铁路、房建、机电设备安装为主的大土木经营战略,坚定不移地走以港、隧、桥、     

信息链接:综利公司上半年实现利润5295.75万元

<正>安钢综合利用开发公司(简称:综利公司)按照提升运营品质原则改造工作流程,靠强化管理提升增效能力、创新经营模式提升创效能力、优化产品结构提升市场占有能力,上半年,综利公司累计实现利润5295.75万元,实现了由"量变"向"质变"的飞跃。面对生产成本升高、利润空间严重萎缩,钢铁建材市场一片萧条的严峻挑战,综利公司把提高渣     

企业绿色经营模式初探

文章阐述了我国企业实现绿色经营的客观必然性，初步探讨了企业绿色经营模式，即：营造绿色企业文化、定位绿色市场、实施绿色设计和生产、开展绿色营销。     

浅论基于经营链运作与管理的企业竞争优势

经营链是一个开放的、动态的系统，是由“市场经营”、“技术经营”、“生产经营”、“销售经营”以及“组织经营”等子系统组成。如果从三个维度对其加以描述，则经营链是由规模链、柔性链、(经营模式)创新链所组成，经营链的总体经营能力可以沿三个维度经过分解成为：规模链的规模经济经营能力、柔性链的速度经济经营能力、(经营模式)创新链融合规模和速度效应的持续规模经营的创新经营能力。作为     

"三个转变"唱响转型

创新思维模式，整合资源由传统经营模式向现代经营模式转变 以市场为导向，整合经营专业资源。集团拥有丰富的资质资源，拥有8个总承包资质、24个专业资质、3个建筑设计甲级、2个监理甲级资质。通过总承包经营、房地产经营的强力带动，使集团各个专业形成产业链，使集团整体优势和各个公司的专业优势得到充分发挥，使集团规模效益快速扩大。     

从强化提升管理入手

经过近三年来的调整理顺,公司逐步走入稳健发展轨道.但我们清醒地认识到,如何实现经营方式从粗放式到精细化的转变,从单纯追求规模到提高质量效益的转变,是公司必须认真思考和高度重视的问题.2012年,陕西路桥将围绕"强化细化内部管理,提升盈利能力,开创经营发展新局面"的指导思想谋篇布局.     

做精管理,稳健前行

新常态下,建筑市场规模继续稳定上升,国家经济发展方式正从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长,同时市场竞争更激烈、行业监管更严格、相关方需求更多元。逆水行舟,一篙不可放缓;滴水穿石,一滴不可懈怠。我们要了解新常态,研究新常态,适应新常态。要准确把握大势,着力优化"架桥、出海、拓新"的经营战略,进一步提升建桥主业在行业内的领先地位,不断提高国际化经营能力和水平,积极培育新的经济增长点,努力推进企业做强、做优、做大。我们要以坚定的决心、坚决的态度、坚硬的手段全面推进精细化管理。要牢牢把握住提高发展质量和效益这个中心,     

经营能力是建筑国企的关键

注重经营艺术,继续提升区域市场开拓能力;紧跟城镇化建设步伐,快速提升城市化经营能力;聚焦"转型升级",全方位提升多元化和专业化经营能力;专注现场管理,着力提升企业品牌价值;立足队伍素质建设,进一步提升经营工作的质量和水平。区域经营是建筑国企经营工作的坚实支撑和重要组成部分,区域经营工作领先,企业的经营工作必然领先。然而怎么把区域经营做好呢?     

天然气市场结构演化的国际路径比较

欧美天然气市场朝着去垄断、去一体化两个方向演进,存在着非竞争性的上下游一体化经营模式,竞争性的上下游一体化经营模式,非竞争性的开采分拆、储运与交易捆绑经营模式,竞争性的开采分拆、储运与交易捆绑经营模式,第三方准入的开采、储运、交易均分拆模式,竞争性的开采、储运、交易均分拆模式六种市场模式.分析欧美国家天然气市场在不同模式中的演化路径,可以归纳出天然气市场发展的去一体化和去垄断趋势推动因素,为中国的天然气市场改革提供有益借鉴.     

以人才队伍建设为抓手

培养经营队伍适应市场.改善经营环境,将各子公司合并,界定集团公司与东霖建设公司的经营范围,提升企业品牌,实现经营成绩的突破.充实经营力量,加大经营力度,培养一支德才兼备的经营队伍.充分调动经营人员的积极性,明确责权利,以提高公司的整体素质及知名度、美誉度,实现全员经营模式;充分发挥企业每一名员工的积极性,以增强公司在市场竞争中的整体实力.强化职工"每个新的施工项目都是新起点"的经营意识.     

浅议基于(经营模式)创新链的企业竞争优势

经营链是一个开放的、动态的系统，是由“市场经营”、“技术经营”、“生产经营”以及“销售经营”、“组织经营”等子系统组成。如果从三个维度对经营链加以描述，则经营链是由规模链、柔性链、(经营模式)创新链所组成，经营链的总体经营能力可以沿三个维度经过分解成为：规模链的规模经济经营能力、柔性链的速度经济经营能力、     

企业发展“三部曲”

实施"三项战略".以全面预算管理为主线,深化管理、营销、发展三项战略.实施更明晰的管理战略,提升标准化管理约束力和管理信息化水平,实现人力资源、资产、资本等内部模拟市场化,强化关联资源管理,合理放权与有效监管并重,增强二级单位自我管控与自我发展能力;实施更加灵活的营销战略,加大对营销成效的激励,突出营销的龙头地位,提高部门级营销能力,实现路内路外市场的互动;实施宽维度的发展战略,全面建设人力支撑体系,培育科技兴企、质量兴企两翼,完善企业内部"第三方"安全风控体系建设.     

老发电企业更要重视绩效管理

老发电企业的绩效管理,不仅要实现绩效考核模式的转变,更重要的是实现从绩效考核向绩效管理提升。     

在企业虚拟化经营中,企业需"经营"核心能力

虚拟化经营的企业，不仅需要培育、强化、提升其核心能力，而且需要“经营”其核心能力。     

发电企业：经营转型与管理变革

面对政策环境、市场环境、甚至气候环境的不断变化，电力企业必然要转变传统的经营模式和管理模式，走向“低碳电力”的转型之路     

区域化的整合之道

2003年以来,中建五局按照"区域化经营、专业化发展、精细化管理"的"三化"方针,9年时间在企业内部持续推动了20次大的资源整合,其中11次区域化整合、9次专业化重组,在工程局层面基本解决了"同城竞争""同质竞争"的问题,构建了五大战略市场、三大重要市场、一个海外市场的"5+3+1"的区域市场布局,走出了一条区域经营的新路子. "四个转变"的区域经营思路 2003年前的五局,曾经一度深陷困境.究其困难原因,其中很重要的一个方面就是区域经营"散、乱、小、差","红旗插遍天下",内部无序竞争.甚至于个仅20多人的直营公司,竟跑了11个省,粗放经营,疏于管控,最终导致广种薄收甚至颗粒无收.     

从专业化分工协作到企业虚拟化经营——企业经营模式的重大进步

近些年,在欧美等发达工业化国家,以敏捷制造、虚拟化经营为主要内容的企业重建正蓬勃兴起。虚拟化经营的模式将成为下世纪企业运作的主要形式,将对企业组织、经营方式、经营概念、企业的竞争方式等诸方面带来深刻地变革。 专业化分工协作的经营模式极大地促进了经济发展,这一模式已走向了成熟阶段。随着经济水平的极大提高,工业化已迈向了信息化的进程,社会已开始步入知识经济的形态,特别是随着社会需求日新月异的变化,买方市场形成需求多样化、小批量、个性化,需求流行期缩短等特点使市场需求状态呈现出复杂和多变的性质。专业化分工协作所体现的大批量大规模的生产模式因其刚性过大,难以适应市场需求多样性和复杂性变化的需求,同时专业化分工协作最本质的优势是能向社会提供一种成本相对较低的、企业能迅速拥有的生产能力,而这又与在买方市场状况下企业要以市场、消费者的需求为中心的现代化经营观念极不协调,这样,企业专业化分工协作的经营模式就遇到了很大的挑战。企业虚拟化经营模式使是应对这