骄人业绩如何打造——韩国GS建设公司侧记

韩国GS建设公司是GS控股公司（大型家族企业,前身隶属原LG集团）下属的一个子公司,目前已是韩国一家知名的大型跨国建筑企业。其组织结构是典型的大总部小项目,总部由土木、建筑、环境、开发、住宅、技术、业务支持等十大事业部组成,分别支持着对不同产品结构的工程项目建设的管理、服务与支持。该公司现拥有员工6000余人,在全球设立有13个分支机构,同时在18个国家开展建设项目达300多个。     

跨国公司海外子公司的能力演化过程研究——以跟随韩国现代汽车来华的韩国零部件供应商为例

本文在动态能力观点的基础上,构建了新的能力演化过程的分析框架——成本一市场能力框架,利用它分析了跟随韩国现代汽车来华的4个韩国零部件供应商的子公司的采购、生产、销售和研发能力的演化过程,并对其进行了比较。在此基础上,从能力演化的角度,我们总结了这些韩国零部件供应商的子公司在中国的三种演化类型:市场追逐型、出口导向型、依附客户型。     

集约化管理：项目高效履约的保证

推行集约化管理,加强总部对项目的管控,可以适应工程点多面广的管理需要,保证项目履约,提高经济效益。中国能建安徽电建－公司（以下简称“公司”）根据项目增多和工程量增长的管理需要,按照“管理技术型工程承包商”的基本定位,推行集约化管理,优化项目管理架构和运行机制,构建工程技术、施工资源、财务、物资等管控平台,加强组织管理和信息化支撑,为提升管理效能、保证项目履约和提高经济效益奠定了基础。     

企业“帝国”的必由之路——母子公司管控铺就企业盈利之道

我国经济的持续高速发展催生了巨大的建设市场。根据华彩对17家上市公司的分析显示，业绩略有增加的仅有4家，下降的则有10家，其中有3家亏损。经过多年的跟踪研究，华彩咨询发现了导致施工企业集团“产值高盈利低”的尴尬局面的深层次原因，并找到了从母子公司管控的角度提升施工企业集团利润的有效途径。具体来说，破解大型施工集团上述“产值大盈利小”难题的关键是必须打造科学、合理且符合实际情况的母子公司管控体系。唯有如此，才能让施工企业集团的利润水池随着产值升高真正“涨”起来。     

解码企业盈利的基因——中国十九冶如何提升海外项目管理能力

被誉为"西部铁军"的十九冶,在"走出去"战略和"打造精品"理念的号召下,充分吸取国内外施工企业和其他国际工程公司的经验教训,开拓进取,经过近几年在欧洲、南亚、大洋洲、非洲、独联体国家等海外市场的拓展和施工管理过程中,逐步建立了比较成熟的市场营销团队和海外项目管理人才库,为公司全面实施"走出去"战略和追赶式转型发展提供了有力支撑.     

管理与IT技术的融合

目前我国建筑施工企业核心业务信息化建设与其主营业务的快速发展并不匹配,整体上还没有根本性的突破。     

基于BIM技术的建设工程施工阶段造价信息化管理

施工阶段是建设工程项目中的重要阶段,其造价管理一直受传统管理模式的影响,信息共享与交流不畅、处理不及时导致问题频发,增加了建设单位不必要的建设成本。建筑信息模型（Building Information Modeling,BIM）可以协调参建各方的工作、共享各方的信息,从而实现施工阶段的造价信息化管理,在项目建设时降本增效、规避失误等方面发挥重要作用。文章阐释了BIM的技术特点,分析了我国施工阶段造价信息化管理出现的问题,提出将BIM技术应用到施工阶段的各个工作过程中去尝试解决存在的问题,验证BIM技术应用于施工阶段造价信息化管理的可行性。BIM技术对企业提升信息化建设水平、促进企业转型升级将发挥驱动和保障作用。     

思则有备,有备无患——如何建立国际工程索赔管理的长期优势

掌握国际工程索赔的四种处理方法和技巧,并在索赔管理中注意八个细节,有助于在国际工程索赔管理方面取得长期优势。     

荣获“鲁班奖”的背后——十建公司质量管理扫描

2007年12月14日,在北京国家大剧院召开的中国建筑工程鲁班奖创立20周年纪念大会上,中国石化十建公司荣获了“创鲁班奖工程特别荣誉企业”。据了解．在石化施工企业中．十建公司是惟一一家获该荣誉的企业。     

打造科技名牌之师 立足国际建筑之林——访中国铁道建筑总公司总经理王振侯

王振侯,1943年12月生,辽宁营口人,大学学历。早年毕业于唐山铁道学院铁道建筑专业。从走上工作岗位的第一天起,他就立志把自己毕生的经历献给祖国的铁道建筑事业。他扎实工作,刻苦专研,并多次亲临最艰苦的工地考察工作。在他的身上集中的体现了一个共产党人的报国情怀。由于他的杰出表现,1994年11月被铁道部任命出任中国铁道建筑总公司总经理、党委副书记。从此,掀开了中国铁道建筑总公司发展史上崭新的一页。     

技术创新管理的一面镜子——国际工程公司技术创新管理实践及启示

随着后WTO时代的到来,中国建筑市场将迎来空前的竞争格局。对中国工程建设企业而言,竞争对手已转变为跨国工程建设集团。从工程设计到新技术开发,从设备采购到设备制造,从组织施工到项目管理,竞争将是全方位的。全面提升企业技术创新能力,增强企业的核心竞争力是我国建筑施工企业迎接挑战并走出国门参与国际市场竞争的有效途径。本文通过探索和分析国际工程公司技术创新的成功实践,为我国建筑施工企业技术创新提供一些借鉴。     

信息化：与管理共舞——深化对新形势下信息化建设的认识

近年来,在政策引导和管理需求的双重推动下,广大施工企业转变观念,开拓进取,攻坚克难,扎实推进,工程建设行业信息化建设实现了快速发展。特别是以260多家特级企业为代表的一批企业,率先展开的积极深入的信息化实践,为行业信息化的推进积累了宝贵经验。总的来说,企业在计算机辅助设计（CAD）、工程项目投标报价、施工现场视频监控等一些工具性软件的普及应用上;在企业门户（OA）、即时通讯、视频会议、人力资源、档案管理等办公系统的使用上,     

为了共赢的选择

"总承包-专业承包-劳务分包"是发达国家项目承发包的主流模式.在这种模式下,总承包商具有很强的资源组织和综合管理能力,分包商能提供专业化的技术或服务,各主体各展所长、优势互补,易于实现社会资源的合理配置,最终达到各参与方的合作共赢.     

撑起工程招标一片天——从工程招标开始保证建设工程管理目标的实观

在工程建设过程中，建设单位要对建设项目的施工过程进行有效地监督管理，确保工程的造价、质量、安全、工期等目标圆满实现，需要采取各种行之有效地措施。虽然建设单位大多聘请了工程监理方，但有时也很难实现对施工队伍的有效监督管理。     

中能建江苏电建三公司:基于价值链整合的物资集约化管理

实施背景随着电力建设市场的竞争日趋激烈,加之市场竞争机制的不完善,招投标价格逐级走低,且近年来物资、人工等资源要素价格的持续高扬,使电力施工企业在“低价中标、高价履约”的矛盾环境中艰难前行。占工程成本60%~70%的物资成本则是“高价履约”的主要经济负担,其占用资金巨大,深刻影响着企业的资金链安全。因此,物资管理效益的好坏成为施工企业能否顺利履约及企业生存和发展的关键所在。而传统     

电力系统能“说”会“听”的解决方案——谈语音技术在电力信息化建设中的应用

<正>在信息技术的支撑下,作为国家基础产业的电力行业正由传统工业模式向高度集约化、高度知识化、高度技术化的现代化工业模式转变。为保障电力系统安全运行、最大程度的节约运营成本、全面提升为客户服务的     

全寿命周期管理的变电站技术决策分析

结合变电站在建设施工、运维检修、技术改造等各阶段的问题特点,提出应用全寿命周期成本管理(LCC)的理念和方法,在保证变电站项目运行可靠性的前提下,实现全寿命周期的经济性最优,为变电站工程从建设到运维整个周期的技术决策分析提供例证和参考。     

“破茧成蝶”待几时——当前国有建筑企业基层段队发展探析

■国有建筑企业内部基层施工段队发展现状与日益扩张的经营规模不相适应,内部揽活难,职工就业难,队伍处于日益“边缘化”的危险境地。■国有建筑企业基层段队员工吃苦奉献精神强,施工技术力量强,组织管理能力强,曾是国有建筑企业攻坚克难的重要依托。■技术实力的单薄,人才设备的匮乏,管理手段的陈旧等诸多“软肋”,使国有建筑企业施工段队同外施队在同台竞技时,处于明显的尴尬地位。■国有建筑企业基层队伍建设犹如温室里的花朵,得不到锻炼和提高,整体实力不仅落后于外施队,而且在掌握关键施工技术上主动性不够,面对市场竞争时既无奈又无助。■“风物长宜放眼量”,从国有施工企业长远发展的角度来看,内部施工段队仍是实现国有施工企业和谐发展的基本支撑力量。     

为了攻占海外市场——广厦建设集团拓展海外市场的探索与实践

作为中国民营建筑骨干企业,广厦建设集团在全国"走出去"发展战略指引下,着眼于国际市场,从上世纪九十年代初,就和中建合作借船出海远赴前苏联承包工程.本世纪初,集团确立了自己的经营战略,在北非和中东等多个地区建立了分支机构和业务基地,目前在建的国外项目合同达近百亿元人民币,海外市场成为广厦建设集团转型升级的重要组成部分.     

施工阶段如何“管好钱”——工程量清单计价下的工程报价管理

工程量清单计价规范的指导思想是“政府宏观调控、市场竞争形成价格”,规定全部使用国有资金或国有资金投资为主的大中型建设工程要严格执行规范的有关规定,引导企业结合自身的生产效率、消耗水平和管理能力与已储备的企业报价资料,按照“计价规范”规定的原则和方法投标报价。