“法人管项目”下的财务管理

集团公司提出的"法人管项目"管理理念是对现行项目管理模式的补充和完善,它的核心就是法人对项目管理的全过程实行有效监控.从法人层面加强项目财务管理是贯彻落实"法人管项目"理念的重要体现.     

法人管项目的九大关系

继承与创新的关系 一项管理的实施和推进,都是在实践中不断提炼和总结的,法人管项目也不例外.法人管项目是在目前项目管理面临规模越来越大、管理跨度越来越长、资源越来越紧张的情况下施工企业采取的适应市场变化的一种管理措施和实践,是在长期项目管理实践中总结和提炼出来的,是项目法施工的一种补充和完善,是法人在项目管理中强化管控手段的一种方式.在实施过程中我们一定要处理好继承和创新的关系,特别是在长期实践中形成的好的管理方式和方法,在实施法人管项目后,不能一概丢弃,要在继承这些好的传统管理方法的基础上,再用法人管项目来补充和完善原来管理中存在的不足和缺陷,而不能在实施法人管项目后,把以前的所有管理都否定掉.     

“法人管项目”的实践经

项目管理的重点落在项目部层面,企业失去对项目管理的有效控制,仍然是企业项目管理中的大患,是企业项目管理水平不高的重要原因,真正落实"法人管项目"仍是重要任务. 中建项目管理中存在的问题 在分析企业存在的问题时,主要以中建集团内项目管理较好的企业为参照.总体上看,主要存在以下突出问题:     

走出“法人管项目”的误区

"法人层次管项目"是在企业,特别是在建筑施工企业的管理实践中被提出和逐步完善的一个概念.它首先是一种管理手段,是具有法人资格的主体对于具体项目的一种监督、奖惩和指导的管理方式.事实上,在法人规模较大(比如集团公司)、具体项目多且分散的情况下,法人不可能对项目进行直接管理.一是因为法人没有能力对所有项目直接进行管理,面面俱到;二是因为即使法人能够直接管理项目,也必定是管理成本过高,而且这样会打击项目的积极性,还会使法人管理层无暇做其它更具战略性的工作.     

聚焦法人管项目

如何界定和理解法人管项目模式?法人管项目解决了项目管理中的什么问题?业界对法人管项目有哪些不同的评价观点?法人管项目在实施中存在哪些误区?人财物三集中怎样体现法人管项目?     

法人管项目与项目群管理的有机结合

在一些施工企业目前实施的法人管项目的管理实践中，有许多管理思维和模式，与项目群管理思想具有同一性。寻求法人管项目与项目群管理更紧密的切合点，使之能有机结合，有效实施，既能延长企业法人管项目的链条，又能使项目群管理具有一定的管理权威和实施的有效性。     

施工企业多项目管理模式实施模型构建研究

文章在界定和区分多项目管理、项目组合管理和项目群管理概念的基础上,以施工企业为例构建了一个多项目管理实施模型,包括多项目的合理选择对项目进行恰当组合的确立、实施有效地过程控制和多项目管理绩效评价.分析了模型的应用价值,希冀为施工企业筹划一个多项目的管理流程,以提升施工企业的多项目管理能力.     

“法人管项目”利弊何在

不同管理模式在项目管理权力分配上的区别 项目管理模式的研究有其复杂的因素,简化起见,可分为"法人管项目"模式(直管)、"项目法管理"模式(内部责任制)、"挂靠"模式(合伙投资)、"联营"模式(联合管理)四种模式.括号内的补充含义是指其内在本质,不十分对应,但反映其核心做法.     

更高层次目标的追求

自推广项目法施工以来,施工企业对项目管理模式的探索与创新从未间断过。除了对单个项目进行进度、质量、成本管理的传统方式,把多个项目有机组合在一起进行管理的项目组合管理,针对体量大、投资高、周期长、功能多样、结构各异、工艺精尖等大型复杂项目的大项目管理,将项目资金、材料、人员等生产资源集中到法人层面统一管理的法人管项目,建立区域管理机构、负责区域内项目经营与管理的区域化管理等,也相继进入了人们的视野。近年来,将具有某种内在联系的多个项目组成一个项目群,统一战略目标、统一资源配置、统一协调管理的项目群管理,成为不少施工企业正在探索与实践的新方式。     

项目人员激励约束机制的构建

项目是建筑企业生产经营的载体,项目管理是建筑企业管理的基石.项目人员作为项目建设的实施主体,对其激励约束的及时性、有效性、充分性直接影响项目建设的成果和效果. 项目人员激励约束现状及问题分析     

首届中国项目管理体系建设精英大会在北京成功召开

2007年9月7~9日,由项目管理频道与《财经界·管理学家》杂志联合主办、北京华驰国际工程项目管理有限公司承办的首届中国项目管理体系建设精英大会在北京成功召开。本次大会的主题是"构建项目管理体系,实现项目价值最大化"。国内项目管理体系建设方面的权威专家及企业实践精英围绕企业项目管理体系建设做了十分精彩的演讲,     

多项目管理的实施要点

施工企业多项目管理实施要点,包括多项目的合理选择、对项目进行恰当分组、实施有效的过程控制和全面及时的多项目管理绩效评价4个部分。多项目管理形成的背景单项目管理是立足于一个工程,对单个工程项目施工进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价,以实现项目管理目     

绩效管理为项目策划保驾护航

绩效管理贯穿于项目管理策划始终,对于确立项目管理目标,分解施工任务,保证对项目管控的针对性和有效性,以及项目完工后的绩效评估等,起着重要且不可替代的作用。绩效管理与项目管理策划脱节项目策划是项目开展的起始阶段,项目构成、实施、运营的策划对项目后期的实施、运营乃至成败具有决定性的作用。绩效管理的根     

管理链条是如何缩短的

中建二局上海分公司将"裁短管理链条"作为企业改革发展中始终关注的重点,通过创新机构管理,向多项目管理要效益。加强项目经理部建设,明确项目经理部的职责大项目经理部建设是实施多项目管理的重要保障之一。目前中建二局上海分公司所属大项目经理部已发展到一个项目经     

项目法施工与现代企业制度

建立现代企业制度是社会化大生产和市场经济的必然要求,是我国国有企业改革的方向,是使企业真正成为面向国际、国内市场的法人实体和市场竞争主体的一种企业体制,是十几年来改革的继承发展、深化与提高。 在本题进行讨论之前,我想特别强调:项目法施工不等同于项目管理。项目管理是从某一单项工程为对象而展开的系统管理,而项目法施工不仅涵盖了项目管理,而且也包含了以企业管理体制和经营机制转换系列改革为目标取向的,通过启动项目法施工,促进企业体制综合配套联动的改革,一旦企业管理体制、经营机制能够适应市场经济要求,建立起了现代企业制度,其使命就完结了。在明确上述基本关系的前提下,才有可能对本题进一步展开阐述。 一、现代企业制度是项目法施工的发展与     

专注前台管理+强化后台管控

项目经营的优劣直接决定建筑施工企业的成败,而企业法人主体对项目的管控,往往是借助以项目经理为首的项目管理团队来实施,项目经理因法人委托对项目的安全、质量、进度、效益负全权责任。建立健全强大可续的后台管理体系,约束、协助、督促项目经理在职权内进行项目经营只有建立起强大的后台管理体系,将管理职责和管理中心专注于项目施工前沿,强化后台管控,规范前台运行,实现激励与约束辩证地统一,才能通过     

策划贯穿项目管理全过程

对建筑施工行业来说,项目策划贯穿项目管理的全过程,在项目管理中起到"火车头"的作用。《建设工程项目管理规范》对项目管理策划作出了详细的规定。《规范》中项目策划分为项目管理规划大纲和项目管理实施规划两个部分。项目管理实施过程中,项目策划可分为     

项目管理标准化从何着手

项目管理标准化的目的是实现项目管理的最佳秩序和效益,能够达到这个目的的途径有三：建立文件化项目管理体系、编制过程管理规程和管理岗位作业规范、规范施工现场管理.随着标准化思想日益深入人心,建筑施工企业实施项目管理标准化成为必然选择.目前,企业对标准和标准化理解上存在诸多偏颇,例如,笔者不久前在《21世纪经济报道》上读到这样一条消息：一家著名的商业地产开发公司的副总裁声称,他们“拒绝标准化”.其实,这家开发商拒绝的是千人一面的产品单一化,而不是标准化的管理和标准化的运营,而恰恰后者才是标准化的本意.标准化是方法、过程,而不是一切事物都要求整齐划一.认识上的误区极易在实际工作中“误入歧途”.那么,项目管理标准化应当如何实施？实施中又应当注意防止哪些偏差呢？     

解读“1+1+1”项目管理方案

<正>"1+1+1"的三个"1"分别代表什么含义:项目管理+流程管理+知识管理。为什么要提这三个管理体系的结合呢?而不是简单的三个管理体系的叠加。首先,项目型企业对单个项目的管理是一项目为核心的,因此项目管理处于核心地位,项目管理的龙     

基于BSC-ABC模式的建筑工程项目成本管理研究

建筑工程项目的成本管理是项目管理的一项重要工作.针对国内工程项目成本管理工作中目标成本设立不当、成本管控过程粗放及成本考核机制不健全的问题,提出将BSC+ABC融合模式引入其成本管理体系之中,分析二者结合运用于工程项目成本管理的可行性,最终建立了基于BSC-ABC模式下的工程项目成本管理运作模型,设计该模式下进行成本管...