多元化战略之累--多元化战略集团公司的业务整合

A集团公司(下简称A公司)成立于1984年。成立之初是一家资产总额仅30万元、十几名员工的国有小企业。该公司经过“窗口型”、“窗口实业型”、“多元实业型”三个发展阶段，到2001年时，已经发展为总资产13亿元、净资产6．5亿元、员工近千名，形成了国际工程承包、国际劳务合作、进出口贸易为主业，与远洋运输、远洋渔业、房     

基于核心能力的企业多元化战略

本文探讨了企业多元化经营战略的科学含义，沿着多元化经营逻辑的演变脉络，指出基于核心能力的多元化战略才能使企业保持持续的竞争优势，并分析了在核心能力的导向下，企业如何进行多元化经营。     

基于核心能力的多元化经营战略

本文阐述了企业核心能力与多元化经营的含义,探讨了如何保持和增强核心竞争力,在分析核心能力与多元化经营辨证关系的基础上,提出了基于核心能力的多元化经营战略,以保持企业的持续稳定发展。     

核心能力与多元化战略

我国企业开展多元化战略的时间并不很长，大约开始于２０世纪７０年代中期，迄今为止，虽有许多企业因此而得以迅速成长，但经营失败的案例更是俯首可拾，我国企业的多元化经营实践迫切需要来自理论上的指导。然而，目前关于企业多元化经营的经济理论还处在发展过程之中，基础分析框架尚在不断完善，这就需要学术界不断进行探索以丰富该理论体系，使之真正成为企业战略决策的基本依据。一个修正后的分析思路自从安索夫于１９５７年在《哈佛商业评论》上发表论文《多元化战略》以来，围绕企业多元化战略的问题，学术界已经从不同的视角提出了…     

公司多元化经营战略理论解析

<正>进入20世纪90年代后,关于多元化经营公司如何创造价值没有达成一致的理解,主要存在三种学说:协同作用、核心竞争力和主导经营模式理论。按照不同的视角,三者都试图从公司内部寻找公司多元化发展的合理性。显然,在战略制订和实施中,仅强调其中一个方面在理论上是有所偏颇的,在实践中是有害的。要充分理解公司多元化发展战略,我们必须利用所评述的几种学说,进行一定程度的综合,并在理论上更深入地探索它们内在逻辑上的联系。     

基于企业价值最大化的多元化发展战略调整研究

多元化发展战略对于企业价值最大化目标的最终实现可能产生正面或负面的影响作用.当多元化发展战略可能会损害企业价值最大化目标的有效实现时,就需要对其进行有效的战略调整.本文在提出多元化发展战略调整目标是实现企业价值最大化的基础上,借鉴矛盾论思想,分析指出多元化发展战略调整机制是动态核心能力,并进一步构建了一种多元化发展战略调整的路径,即企业核心能力与业务活动的动态匹配模型.     

基于核心能力分析多元化战略失败的原因及对策

核心能力与多元化经营之间存在着密切的关系,二者是相辅相成的。核心能力是多元化经营的基石,企业通过实施正确的多元化经营战略也会提升企业核心能力。本文在分析核心能力与多元化经营的辩证关系的基础上。从核心能力角度分析了多元化战略失败的原因,提出了基于整合核心能力的多元化经营战略。     

专业化还是多元化：战略选择的价值判断

企业发展以“多元化”战略为好,还是“专业化”战略为重?作简单地“肯定一个,否定一个”式的评判显然是不科学的,也是无济于事的。上世纪90年代中期以前,多元化的名声非常响亮,随着1997年金融危机中韩国大型多元化企业集团的纷纷衰落,多元化开始成为千夫所指的罪魁祸首。而恰恰在此时,我国的不少企业也因多元化发展陷入困境甚至破产了: 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产     

试析我国报业集团的多元化战略

现在对我国报业集团的多元化发展战略存在着不同的认识。本文在对报业集团核心能力分析的基础上认为:报业集团不能把多元化作为降低报业经营风险的战略;非相关多元化目前不是中国报业集团的可行性战略;正确的选择应是紧紧围绕核心能力和核心产品的延伸与强化来实施相关多元化战略。     

浅析企业多元化经营战略

近年来,许多大中小企业纷纷采取多元化经营战略以期为企业提供更多的发展机会和更大的发展空间,多元化经营一度被认为是企业发展到一定阶段的必由之路。但多元化经营是一把双刃剑,它带给企业的可能是好处也可能是风险,因此企业应该结合自身的能力和多元化经营的条件,来决定是否采用多元化经营战略。     

基于企业价值最大化的战略思考

随着企业所有权与经营权的分离和证券市场的发展,企业价值最大化的目标也被广泛接受,本文基于企业价值最大化的对企业战略管理的影响,对企业战略的相关方面进行了“价值”思考。     

基于价值创造的企业财务战略实施探讨

一、财务战略管理体系设计原则 从企业价值创造的角度出发，可将财务战略管理理解为：企业为实现价值创造而选择从事哪些经营活动，以及在这些活动中如何开展竞争的财务决策，由此决定企业价值创造的基本模式和潜力。简单地说，企业财务战略管理是指企业价值创造的模式设计。该模式的设计应遵循以下原则：     

企业纵向并购的价值创造与管理战略

本文论述了企业纵向并购价值创造的源泉，提出了以EVA指标衡量企业并购绩效的思路，通过EVA指标对企业纵向并购的价值创造进行了分析并提出了增加并购后企业的EVA值的几个途径。探讨了基于EVA值最大化的企业纵向并购价值创造战略。对我国企业在纵向并购中制定管理战略和投资决策，实现并购的价值创造最大具有一定的指导意义。     

多元化经营：战略与能力：《企业多元化经营》序

日前欣闻本刊“多元化经营”栏目的主持人康荣平、柯银斌写出了一部新著———《企业多元化经营》 ,而且 ,由此还引出了一件新鲜事 :海尔集团总裁张瑞敏为该书写了个序言。因为通常 ,为他人著作写序 ,是知名学者或政界名流的事。作为一个企业家特别是世界知名的企业家为一部书作序 ,确实并不多见。这确不多见的新鲜事或许说明了两个问题 :一是中国的经济理论需要企业实践者特别是企业家的注释 ,二是中国的企业家需要符合实践轨迹的经济理论。在本期的《多元化经营》栏目中 ,我们把张瑞敏总裁所作的序言奉献给读者 ,希望读者能够从中获得新的启迪     

试论我国民营企业的相关多元化发展战略

<正> 多元化的发展战略又可分为不相关多元化和相关多元化。从战略管理的角度来说,相关多元化是一种相对简单、安全的多元化,成功率较高,它可以使企业取得很大的协同效应。而不相关多元化则是一种复杂、危险的多元化,它一般不能使企业取得一定的协同效应。对此,应引起国内企业界,尤其民营企业的重视。     

浅析企业多元化战略

随着我国市场经济的发展,多元化战略也被很多企业所采用实施,成为了一个市场竞争中企业战略的发展方向。本文全面的分析了多元化战略的内涵及其优点,总结了管理者在制定企业相关多元化战略时应充分考虑的因素,并对企业实施多元化战略提出了建议。     

基于价值创造的企业战略绩效评价体系的构建

20世纪90年代以来，随着经济全球化和资本市场的完善，价值管理作为一种全新的战略管理理念与方法．在全球范围内得到越来越广泛的采用。目前．衡量企业价值创造能力的新的评价指标体系不断出现，其中较有影响的有经济增加值、现金增加值和平衡记分卡．这几个指标在创值能力评价方面各有特色、各有所长。本文旨在通过对这几个指标的介绍，在此基础上建立起一种基于价值创造的战略性综合业绩评价体系。     

企业的多元化经营战略

企业多元化经营得指企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动,是与专业化经营战略相对的一种企业经营战略模式。企业多元化经营意味着企业将组织新的发展方向,即企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力,投入到企业不太熟悉或毫不熟悉的产品和市场。