比亚迪并购秦川的战略之辩

围绕企业的核心能力实施战略整合并购，比简单粗放地全盘整合或维持独立整合，抑或因为机会诱人而一时冲动产生的并购，都要好。     

加强企业管理应对“入世”挑战

ＷＴＯ正式接纳我国“入世”已经为期不远了。“入世”对我国的企业既是发展机遇,也是严峻挑战。对此,我们要审时度势,抓住机遇,迎接挑战,做好与国际接轨的大文章。从当前来看,必须把工作的重点和立足点真正放到加强管理上来,全面加强企业管理,苦练内功,把各项政策措施落到实处,切实提高企业的竞争能力、技术创新能力和抗风险能力。 一是大力推进技术进步管理,提高技术创新能力．是我国企业迎接市场国际化、世界经济和科技飞速发展挑战的首要选择和直接出路。科学技术飞速发展挑战的首要选择和直接出路。科学技术是第一生产力,…     

“适应”和“竞争”一样重要

在几年前．如果一个企业没有未来三年、五年的中长期规划．大家会认为这个公司没有前途。     

技术管理成本管理的“牛鼻子”

加强企业成本管理,努力降低成本,是企业占领市场、实现销售的关键所在,是国有企业走出困境的根本出路。 一个企业,无论经营规模大小,赢利的能力取决于企业经济规模和企业经营管理水平。企业管理的核心是成本管理,成本管理中起决定性的因素是技术与成本的管理。中国改革的总设计师邓小平说过,科技是第一生产力,也表明了科技在企业经营中的重要性。因此,建立一种新的管理模式,以促使组织、方法、手段的科学化,大力采用新技术、新材料,广泛调动从科技人员到普通员工的积极性和创造性,不断降低成本,从而获得最大经济效益,就显得…     

全球第二大手机电池供应商比亚迪副总裁——李柯：市场是龙头，技术是龙尾

过去在充电电池领域，一直是日厂独大，但比亚迪（BYD）却能以450万元人民币的小资本额，从深圳发迹到全世界，十年内跻身电池民大厂之列，成为全球第二大手机电池制造商，也是华人地区第一大电池制造商。创办人王传福也荣登美国《商业周刊》百位40岁以下富豪之列，并跻身搜狐2003年度十大“新民企领袖”之一。     

“苏南模式”及改制的启示

一、传统“苏南模式”的神话苏南主要指江苏南部的苏州、无锡、常州三市所辖的１２个县市。这里的乡镇企业曾因持续多年的高速发展而占尽风光,其特点是以集体经济为主,与浙江温州地区以个体经济与股份制形式发展乡镇企业很不相同。因此,２０世纪８０年代以来,中国的乡镇企业就有了内涵各不相同的“苏南模式”与“温州模式”。较之备受争议的“温州模式”,打破了国有经济的一统天下、又继续高扬着社会主义集体经济旗帜的“苏南模式”,在改革前期曾经获得了更多的青睐。江苏的乡镇企业素有传统,源远流长。始于１９５８年,苏南就出现了…     

“收益模式”与“整合定位”

企业一向以商品和客户为中心,企业追求的就是最大限度地让自己的商品实现向客户的转移,传统经济企业的收益方式就在于向客户转移产品和服务,从而实现产品的增值。     

技术创新是企业决胜的“核武器”

拿破仑曾说过：“我的军队所以长胜不败,就因为与敌人抢占制高点时,我们总是早到5分钟。”日本松下幸之助也常说：“在与竞争对手较量时,必须比他们先行一步”。我国民间也有“先行一步天地宽”、“先发制人”、“捷足先登”等一些类似的话。这种“早到5分钟”、“先行一步”、“先发制人”、“捷足先登”的思想和行动,不仅是在血与火的战争中克敌制胜的法宝,也是国与国之间竞争、企业与企业之间竞争必不可少的战略和策略选择。在现实生活中,要事事处处都比别人“早到5分钟”,又谈何容易,这当中最主要的就是不断地创新再创新。对企…     

现代企业制度下的成本管理模式探析

现代企业制度的特点是产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学。成本管理是企业管理的一个重要组成方面，通过对实践当中成本管理模式的研究，一方面可以促进成本管理的进一步发展；另一方面，也有利于企业各项改革措施协调配合，齐步前进，推动企业各项专业管理科技化方向发展。     

压缩成本，盯紧整个价值链！

仅仅注重生产成本控制的成本管理观念已不适应企业发展的需要,应从整个价值链上对成本进行管理。     

在“郎顾斗法”的背后

深更半夜，—位行人看见几个人从仓库的墙头翻身而出，背上大口袋夺路而逃。行人拼力追赶，与那些他认定的“盗贼”们理论。后来双方准备对簿公堂……     

推行“成本工程” 参与市场竞争

昌河飞机工业 (集团 )有限责任公司是我国直升机的科研生产基地和国家汽车定点骨干生产企业。１９９９年初 ,面对严峻的市场竞争形势 ,结合集团公司内部存在的管理问题 ,公司领导决定 ,推行以改进内部管理、大力降低成本增加效益为重点的“成本工程”活动。这项活动是一项抓点滴、抓基础 ,全方位、全过程、全员参与的系统管理活动 ,是在公司各级领导的重视下 ,依靠全体职工积极努力 ,扎扎实实地开展机制改革、技术创新、完善管理的基础上进行的。通过两年多的实践 ,取得了明显的效果 ;公司主要生产经营指标保持持续增长 ;２０００年微型车产…     

段永基痛说四通“三败”

<正> 曾有过四通打字机行销天下的风光,也曾有过要以"管理者收购模式"来打破"所有者缺失"症结的豪情;现在,风光和豪情都不在了。屡经高层人事地震,盈利能力低下的失势四通,更像一匹迟暮的千里马,心有不甘而又无奈地挣扎在市场风云之中。2003年1月16日,在中国企业家年会论坛"企业与企业家失误会诊"中,四通集团董事长段永基直陈没有明晰的企业结构,缺乏适合市场的核心产品,再加上屡次上当受骗使企业背上了沉重的负担,这三大原因造成了今日四通的落寞。一败:产权不明"实际上到了1989年时,四通内部就已经有了极大的分歧,几位董事在一起吵得连董事会都开不下去了,当时我们几个把自己关在一间屋子里,计划着把四通良性