麦当劳为什么不养牛

众所周知,麦当劳品牌的创始 人雷·克罗克,以他非凡的经营才 能,把麦当劳兄弟的小餐馆变成了 世界快餐第一品牌。 据说,当年从麦当劳兄弟手里 买下特许经营权的除了克罗克之 外,还有一个荷兰人。俩人走的是 完全不同的经营之路。 刚开始,人们都说克罗克比较 愚蠢,只开麦当劳店,加工牛肉和 养牛的钱都让别人赚去了。 说荷兰人比较聪明,因为他不 仅开麦当劳店,而且所有的赚钱机 会都不让别人染指。他投资开办了 牛肉加工厂,使加工牛肉的钱不流 入他人的腰包。后来,他又想:自     

学学老外的管理

麦当劳创始人雷．克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动管理”上，即到所属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯靠在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有经理的椅背锯掉。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始明白了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。     

黄鸿飞：智库财务

“我没有发明汉堡包，我们只是比其他任何人更加认真地对待汉堡包生意。”麦当劳创始人雷。克罗克的执着和热情至今仍然被每一位员工传承，让金色拱门经历了半个多世纪后遍布全球，熠熠生辉。而面对刚刚过去的2013年，麦当劳（中国）有限公司（下称麦当劳） CFO黄鸿飞用了一个词来概括，那就是——“挑战”。     

麦当劳走到十字路口

<正> 近两年来,全球快餐业“巨头”麦当劳在美国本土遭遇危机,其业绩下滑、股票下挫,甚至波及到欧洲、日本。为此,麦当劳在全球发动大规模的业务调整计划,并在中国大张旗鼓地推行特许经营模式。人们不相信麦当劳已经“黔驴技穷”;更不相信麦当劳的金色拱门会轰然倒下;但是,人们相信麦当劳已经走到了     

麦当劳中国高层换血是出路吗?

<正>擒敌先换王麦当劳高层替换成风金秋十月,在麦当劳已有十几年工作经历的麦当劳(中国)食品有限公司高级副总裁、中国北区董事总经理赖林胜突然被替换;与此同时,一年前刚刚就任麦当劳北京总经理的施文哲也正式离职。这是继今年6月麦当劳大中华区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职后,麦当劳中周区高层又一次换血。对于数次调整,麦当劳(中国)食品有限公司公关部经理顾骅解释说这些都是企业内部架构的调整,组建一个新的团队目的是为了在中国有一个更好的发展。其真实背后远非如此,市场观察人士认为。“今年5月,麦当劳全球CEO在对美国本土、欧洲以及毗邻亚太、中东和非洲三大块区域的整体表现赞赏有加,惟独在评价中国市场的业绩时用了weakness(虚弱)一词。”他的评论无疑透露出了这两次人事变动的玄机。     

外企动态

<正>麦当劳最大餐厅中国开张继位于奥林匹克公园主新闻中心和运动员村的麦当劳奥运餐厅开张后,另外两家针对普通游客和观众开放的奥运餐厅于8月8日当天开业,而其中一家是目前为止麦当劳全球第一大独立式餐厅,面积达到3022平方米。     

麦当劳不敌肯德基?

频繁换将为克敌去年10月,在麦当劳已有十几年工作经历的麦当劳(中国)食品有限公司高级副总裁、中国北区董事总经理赖林胜突然被替换;与此同时,一年前刚刚就任麦当劳北京总经理的施文哲也正式离职。这是继2005年6月麦当劳大中华区总裁及中国发展公司总裁陈必得突然离职后,麦当劳中国区高层又一次换血。对于数次调整,麦当劳(中国)食品有限公司公关部经理顾骅解释说,这些都是企业内部架构的调整,组建一个新的团队,目的是为了在中国有一个更好的发展。事实远非如此,市场观察人士认为,2005年5月,麦当劳全球CEO在对美国本土、欧洲以及毗邻亚太、…     

麦当劳必须改变策略

<正> 自2001年以来,麦当劳——这家全球最大的快餐业巨头已经出现了持续的经营下滑。美国大投资商们纷纷把目光聚集麦当劳,他们焦急观望,他们更想知道:麦当劳是否还能恢复往日的兴盛与火热。但是,更有沉不住气的投资商已在大把抛售手里的麦当劳股票,他们的理     

麦当劳家族添了新成员

<正> 随着2003年底麦当劳全球品牌推广计划的展开,麦当劳叔叔将以全新的形象出现在孩子们的中间。以后,它带给中国儿童的将不再仅仅是汉堡包和薯条,而且还会有一个关注孩子们健康成长的新国际品牌——McKids。 “McKids”是麦当劳公司1987年创立     

向洋葱认输

<正>麦当劳是全世界最大的快餐连锁店,2009年10月31日午夜,麦当劳在冰岛结束这一天营业的同时,也结束了在冰岛长达16年的营业史,全面退出了冰岛市场,甚至没有表示会有重新开张的一天!     

跟随的智慧

当你面对强敌,你所能做的,是低姿态的跟随,然后伺机攻击并取代领导品牌。类似由于跟随而成功的案例很多：百事可乐过去是可口可乐最忠实的跟随者,而今成了可口可乐最强大的竞争对手;肯德基一直是麦当劳最难缠的跟随者,而今已成了麦当劳寝食难安的替代者,通常是有麦当劳的地方,就会有肯德基过去日本的汽车品牌一直在美国和德国汽车品牌的后面亦步亦趋,而今却成了这两个国家汽车品牌的梦魇。     

品牌背后是什么？

当我们有消费需求时,品牌会在第一时间“跳”进大脑,影响我们的选择．它的魅力究竟在哪里？ 麦当劳是个好品牌 麦当劳的文化是多元和宽容的,在里面学生可以学习．朋友可以谈天,路人可以使用洗手间．麦当劳不会驱赶任何一个消费者,消费者在这里感受到尊重和平等。正是这种文化与价值作为品牌的推动力,才使麦当劳拥有了众多的忠诚消费者。     

品牌背后是什么?

当我们有消费需求时,品牌会在第一时间“跳”进大脑,影响我们的选择,它的魅力究竟在哪里? 麦当劳是个好品牌 麦当劳的文化是多元和宽容的在里面学生可以学习,朋友可以谈天路人可以使用洗手间,麦当劳不会驱赶任何一个消费者,消费者在这里感受到尊重和平等.正是这种文化与价值作为品牌的推动力,才使麦当劳拥有了众多的忠诚消费者.     

浅析麦当劳和肯德基在中国的广告营销策略

麦当劳和肯德基进入中国市场之后,都取得了重大的成功。然而两者在市场表现上呈现出不同特点,肯德基在速度、质量、绩效和美誉度等方面都领先于麦当劳。最重要的是,肯德基重视怎样更好融入中国市场,制订的发展策略也颇具中国特色,因此,相比之下,它比麦当劳更有竞争优势。     

浅析麦当劳和肯德基在中国的广告营销策略

麦当劳和肯德基进入中国市场之后,都取得了重大的成功。然而两者在市场表现上呈现出不同特点,肯德基在速度、质量、绩效和美誉度等方面都领先于麦当劳。最重要的是,肯德基重视怎样更好融入中国市场,制订的发展策略也颇具中国特色,因此,相比之下,它比麦当劳更有竞争优势。     

第三只眼看麦当劳

过去的两年,麦当劳遭受了成立以来最大的危机:全球业务普遍陷入低谷,并于2002年第四财季出现了上市以来的首次亏损;在美国,竞争对手“汉堡王”抢走了不少生意,在欧洲,疯牛病恐慌又使许多人放弃了牛肉汉堡包;公司首次在全球收缩业务,2003年共关闭餐厅719家,并从3个拉美国家撤出。 不过随着各项重整计划的落实,麦当劳已经站稳脚跟,面对全球增长最为强劲的中国市场,刚刚从全球财务危机缓过神来的麦当劳,把实施全球战略收缩以来第一次使用“扩张”字眼的机会给了中国。从去年底开始,麦当劳祭出一系列新攻略,以期重新夺取中国市场领先者的地位。     

麦当劳：见证“蚂蚁雄兵”奇迹

克洛克把麦当劳喻为一个三条腿的凳子：麦当劳、加盟商和供应商。他劝导加盟商和供应商共同努力,“这是为你自己做的生意。但不只是由你来做。”     

麦当劳指数

持久力和爆发力兼具、实用性和前瞻性并举的广角管理战略,支撑麦当劳成为在中国长盛不衰的快餐＂巨无霸＂。如果在1990年的深圳麦当劳来上一份汉堡加薯条加可乐,绝对是个＂高大上＂的消费行为。那是代表着美式快餐文化的麦当劳大叔首次进入中国,紧接着便是长久的汉堡对油条的胜利,直到今天。在这二十几年间,麦叔叔金色的拱门标志几乎遍布全国,     

财经动态

2014年9月2日，麦当劳中国表示，已经确定麦当劳中国的供应商。其中，五个肉类供应商包括铭基、嘉吉、荷美尔、海神叉和圣衣，蔬菜供应商为创造食品。麦当劳同时正在对潜在蔬菜供应商金州食品进行审核。“过期肉”事件的主角、麦当劳全球主要供应商福喜未能上榜。麦当劳方面称，麦当劳中国在过去六周，协同第三方机构完成了第一阶段、针对所有肉类及蔬菜供应商的第三方突击检查，以进一步确保其为餐厅供应安全的食品。针对其他食品供应商的第二阶段审查正在进行中。     

藤田田的创业传奇

现在日本有一万多家麦当劳店,一年的营业总额突破40亿美元大关.创造这一辉煌业绩的藤田田,年轻时有一段不凡的经历. 1965年,藤田田毕业于日本早稻田大学经济学系,毕业之后随即在一家大电器公司打工.1971年,他开始创立自己的事业,经营麦当劳生意.麦当劳是闻名全球的连锁快餐公司,采用的是特许连锁经营机制,而要取得特许经营资格是需要具备相当财力和特殊资格的.而藤田田当时只是一个才出校门几年、毫无家庭资本支持的打工一族,根本无法具备麦当劳总部所要求的75万美元现款和一家中等规模以上银行信用支持的苛刻条件.