抓好队伍建设 突出效益管理

讲效益,在社会主义市场经济大潮下,已成为人们衡量一个企业、一个单位成功的重要标志。修建公司二队围绕公司的方针目标,抓好队伍建设,突出效益管理,取得了明显的效果。1995年,共实现产值1200万元,分项、分部工程优良率分别达到98.5%和99.20%,先后荣获武钢公司的"全优工程队"、"质量先进单位"、"红旗党总支"等一系列光荣称号。他们何以取得如此成绩呢?一、建制度,科学管理挖效益。1995年,他们从管理入手,首先建立了劳动纪律翻牌考勤制度,并进行随机抽查,从组织上保证了队伍能招之即来,来之能战;其次是建立班组成本考核制度,围绕"成本效益纵深行"活动,建立班组、工段、队三级成本考核制度,把成本指标落实到人,形成人人身上有指标,人人指标有份量,提高了职工成本意识,实现了人均降成本2000多元;再次建立材料、工机具管理制度,对     

改革方式 规范管理 增创效益——河北钢铁矿业公司在机制创新中开拓新的经济增长点

<正>今年以来,河北钢铁集团矿业公司积极适应宏观经济形势的新变化,结合矿山主客观条件变化的新特点,严格按照公司年初确立的"围绕一条主线,实现六个大上"的要求,从机制创新入手,深入开展"对标挖潜、指标创优、目标升级"活动。不断开拓新的经济增长点,各项经济技术指标大幅度提升,成本指标大幅度降低,各项财务管理工作扎实推进,企业创效能力明显增强。     

应对市场挑战 大力降低成本

<正>今年以来,鞍钢集团矿业公司(以下简称公司)面对原燃材料持续涨价、老矿山深采高排导致的生产成本上升等诸多不利因素,从服从服务于鞍钢发展大局出发,以深入开展"成本管理年"活动为载体,大力推进降低成本工作,取得了明显成效。今年前9个月,公司在消化原燃材料涨价等减利因素5亿多元的基础上,企业盈利创历史最好水平。目前,面对全球金融危机对我国钢铁行业的不利影响,公司采取积极措施,全方位全系统降成本压费用,做好应对市场变化"过紧日子"准备。     

浅谈余五煤业公司“人人都是通风员”工作的开展

余吾煤业公司是高瓦斯矿井,随着矿井规模的扩大和采掘水平的不断延伸,矿井“一通三防”现场条件不断恶化,如果仅靠通风人员管理很难实现通风安全。通过推行“人人都是通风员”理念,形成了人人都懂通风知识、人人都会通风管理、人人都抓通风安全,井下员工人人遵章守纪、个个爱护通风设施,通风工作事事有人抓、处处有人管的良好局面,从而实现关爱煤矿员工生命、关注煤矿员工安全,达到矿工安居乐业,矿山稳定和谐发展。     

转变成本管理思路 创新降本增效举措

<正>当前钢铁产能过剩,矿产品价格急剧滑坡,矿山生产经营遇到极大困难。鉴于此状,公司提出:"努力降低生产成本,落实成本是设计出来的理念,成本倒逼,关口前移,从采矿设计开始控制成本。对生产工艺各关键环节进行优化革新;对掘进、充填进一步从严控制,不该打的巷道多打一米也不行;对采矿、爆破环节重点技术攻关,实施从源头开始的全流程成本控制"。2015年以来,矿山生产经营工作遇到前所未有的困难,企业效益不容乐观,扭亏减亏的任务极其艰     

把握市场态势 降低采购成本

海南钢铁公司的供应公司和机动处,担负着公司矿山所需的各种原材辅料、备品、配件等采购供应额年近亿元。年消耗物资总额约占主营业务成本支出的30%,仅次于各项主要财务成本指标中的财务费用支出。如果我们能够进一步把握好外部市场变化和矿山生产需要,逐步建立起快速、稳定、灵活的采购管理机制,就能够较好地解决物资供应链和降低采购成本的这一矛盾关系,为企业取得较好经济效益作出更大的贡献。本文拟简介降低采购成本的几点思考。一、做好采购成本与增收节支目标的分解落实工作。采购成本是在市场采购中形成的,降低采购成本必须动员和调…     

推行材料精细化管理 实现企业挖潜增效

正目前,煤炭行业正面临着市场"寒冬"和萧条带来的经营困境和挑战。这就要求煤炭企业必须创新发展思路,改进管理理念,摒弃传统的粗放式管理模式,坚定不移地推行成本低、投入少、效率高、质量优的精细化管理模式,构建公司精细化管理系统,促进公司管理水平全面提升,确保企业平稳运行保证完成公司经营目标。材料指标是综合成本中的一项重要指标,该指标完成的好坏,不仅直接影响成本指标的完成,而且间接影响企业的整体经济     

制度落地 一贯到底

<正>国网冀北电力有限公司廊坊供电公司(以下简称廊坊公司)强化考核,落实责任,以宣贯通用制度为核心,以提高认识为起点,以全员宣贯为重点,以落地生根为目标,以督导考核为保障,全面开展通用制度宣贯工作。通过建立"线上+线下"制度宣贯体系,切实贯通制度落地"最后一公里",实现了国网公司通用制度"一贯到底",形成了"人人学习制度、人人遵守制度、人人执行制度"的良好工作氛围。组织保障到位有力     

隆林:“软管理”推升硬指标

正在2013年度广西电网公司企业管理综合评价报告中,百色网区多个指标评价情况出喜人结果。其中,隆林供电公司的单位可控供电成本指标项在广西电网公司县级企业中遥遥领先,以47.32/千千瓦小时的完成值光荣夺冠。而事实上,隆林供电公司在单位可控供电成本上是做了大文章,花了大力气的企业管理之树终结硕果。该公司为从实际管理中降低单位可控成本,以"挖潜增效"和"点滴降耗"为管理理念,迈出了关键的一步,使单位可控成本真正实现人为"可控"的目标。     

矿业公司首届矿山文化节活动成果发布

<正>(2012年9月21日)金秋九月,企业文化结硕果;砥砺四载,奋发有为展宏图。今年以来,公司认真贯彻落实党的十七届六中全会提出的"文化大发展大繁荣"总要求,以"美丽矿山我的家"为主题,历时半年,举办了首届矿山文化节。活动中,我们以宏伟的企业愿景凝聚人,以优秀的矿山文化鼓舞人,以杰出的道德模范引领人,具有矿业公司特色的企业文化建设结出累累硕果。一、推出十大理念,建成企业文化整体框架在集团四大核心理念的指导下,经过公司上下广泛的征集、交流、研讨、凝练,最终确定了包括"以矿报国、开矿兴钢"     

加强铁矿山企业成本管理

本文以某铁矿山公司近几年成本管理为例,对铁矿山企业成本管理特点和重点内容进行了阐述,提出了铁矿山企业成本管理的措施和方法,以此与行业同仁交流成本管理的一些做法,并为有关部门制定铁矿山企业发展规划提供一些最基层的成本管理信息。     

突出“内涵发展”主基调 积极应对市场“寒冬”

山东能源淄矿集团亭南煤业公司着力突出"内涵发展"主基调,将降本增效作为应对市场"寒冬"的利器,向内部挖潜力、降成本、要效益,着力拓展增效空间,有效对冲价格下跌带来的损失。2014年,亭南煤业公司突出精用工、降成本、促销售,商品煤完全成本比预算指标降低51.3元,降本对冲降价的贡献率达到120%,重返山东能源集团矿井创效第一阵营。     

建瓯市徐墩供电所 人人领指标 “全能”不落伍

<正>国网福建省电力有限公司建瓯市供电公司徐墩供电所列出重难点、梳理关键点,统一做安排、人人领指标,以"全能型"乡镇供电所为建设主线,以技术专业化、服务全能化、保障体系化、管理科学化工作的全面提升为落脚点,构建"全能"行动罗盘,夯实管理基础、深化末端融合、优化服务设备、强化能力培养,整合优化班组设置,全面推进徐墩供电所"全能型"乡镇供电所建设。     

人格的力量——记初轧厂厂长、公司优秀共产党员魏瑞鑫

鲁迅先生曾经这样形容过牛:"吃的是草,挤出来的是奶"。牛的韧劲、实劲为人称道。魏瑞鑫就具有一种牛的性格。1995年,武钢开展质量效益纵深行活动,公司下达初轧厂降成本指标4900万元,人均指标居全公司首位。魏瑞鑫接到任务后,广泛听取职工意见,选定了以提高成坯率为主攻方向,全年完成降成本5225万元,超额325万元。今年初,公司资金周转出现了前所未有的困境,公司决策者再次提出全年降成本7个亿。公司下达初轧厂降成本指标2500万元。厂工作会上,魏厂长用平稳语调对大家说:"目前公司资金困难,我们要主动为公司分忧,我想厂降成本指标再加500万元,全年实现3000万元"。魏瑞鑫这手棋下得太玄了,人们议论纷纷:"兵无戏言,500万元不是一个小数,万一完不成,咋办?"     

中外石油公司油气上游成本指标与成本变化对比分析

对反映中外石油公司油气上游成本指标的两大类体系——油气阶段成本指标体系和油气完全成本指标体系,以及各体系下的成本指标构成进行了分析,归纳提出了各项成本指标的计算公式;根据BP、壳牌、雪佛龙和雷普索尔公司,以及中国石油和中国石化2002-2007年的年报数据,对这期间中外石油公司的年度单位成本、三年滑动平均成本和变动趋势进行了分析对比;指出了两大类成本指标体系的相互联系和各自存在的局限性,得到了一些规律性的认识和启示。     

精心组织 整体推进 落实得力——矿业公司开展“凝聚工程”综述

根据武钢党委和行政的统一安排,矿业公司结合矿山实际,把推进"凝聚工程"作为振奋职工精神、加快企业发展、增强企业市场竞争力的一项重大举措,统一部署、精心组织、注重实效、整体推进,在促进矿山三个文明建设中发挥了积极作用。一、精心组织,统一部署,形成整体推进的联动格局首先,公司领导班子对武钢的文件精神进行了认真学习讨论,在班子成员中统一思想,提高认识,确定将"凝聚工程"作为2004年全年的一项系统工程来推进。围绕矿山改革发展实际和职工群众关注的热点,该公司     

中外石油公司气上游成本指标与成本变化对比分析

对反映中外石油公司油气上游成本指标的两大类体系--油气阶段成本指标体系和油气完全成本指标体系.以及各体系下的成本指标构成进行了分析,归纳提出了各项成本指标的计算公式;根据BP、壳牌、雪佛龙和雷普索尔公司,以及中国石油和中国石化2002-2007年的年报数据,对这期间中外石油公司的年度单位成本、三年滑动平均成本和变动趋势进行了分析对比;指出了两大类成本指标体系的相互联系和各自存在的局限性,得到了一些规律性的认识和启示.     

实施项目动态监控 强化工程风险管理

<正>以标准成本为内控目标,细化到工程各项费用管控中,通过成本对比分析、效益影响动因分析等手段,对项目成本进行动态管控,加强项目风险管控,提升项目管理水平。阳光合源集团在标准设计基础上,构建典型方案,套用相关定额,确定标准成本。以标准成本为内控目标,细化到工程各项费用管控中,按照控制目标实施成本控制,实现项项费用有落实、人人肩上有指标,管控指标不断优化,预期管控效果不断提升。     

加强价格管理 降低采购成本

<正> 鞍钢矿山公司(下称鞍矿公司)不断加强价格管理,促进降耗增效工作的开展。1999年上半年降低采购成本2288万元,占半年增效任务的14.3％。其中,30项重点定额消耗中,仅通过强化价格管理一项就降低成本1978万元,为全年降耗增效奠定了基础。     

抓厂务公开 企业强化民主管理

<正>厂务公开民主管理是构建和谐企业的最重要载体,它不仅关系到职工"主人翁"地位的真正落实,也事关企业的健康成长和永续发展。市区供电公司大力推进厂务公开民主管理工作,在企业改革发展中,始终坚持"人人有责任,事事有程序,时时有控制,环环有考核,奖惩有规定",有效地促进了公司民主管理工作的制度化、程序化和规范化,密切了党群、干群关系,让企业每个角落都洒满了和谐、和煦的阳光,调动了广大职工干事创业的