客户理念：从“顾客”到“委托人”

IBM在上世纪90年代初由一家IT公司转型为一家服务公司的过程，已众所周知。引领这次转型的时任CEO郭士纳，由于能让”大象”跳起舞来．而成为世界景仰的传奇经理人。郭士纳的确功不可没，然而．在郭士纳背后，IBM还有一种驱动力量，一种更深层、更根本的驱动力量——客户。     

信息化造就"大象跳舞"的天地

IBM前任董事长郭士纳曾经写过一本自传<谁说大象不能跳舞>,讲述了他是如何领导IBM完成战略转型,从而让"大象"级的公司也能和小公司一样灵捷和高效的经历.     

让战略从纸上落地

当年郭士纳接手混乱中的IBM时，几乎所有的人都认为IBM不可救药了，媒体和内部人士都认为应该拆分IBM。他们认为信息产业更加细化的今天，没有人愿意和巨型公司打交道。但郭士纳面对残破的现状，并没有随波逐流，而是通过认真的分析后提出：IBM的核心竞争力正是他的系统和规模，于是，他做出了一个几乎令全世界业内人士都惊愕的决定：保持IBM的完成性。重塑公司，向客户提供整体的解决方案。经过一系列的整顿，IBM这头大象走出了泥沼。郭士纳回头总结时说：IBM不能面对现实的心态是系统性的，     

高管薪酬撬动公司绩效的支点

花费太多口舌去论证高管对于一家企业的价值，实在是一件费力不讨好的事儿。 他们的价值不言自明。 IBM前任CE0郭士纳在《谁说大象不能跳舞》的开篇，就不惜笔墨给我们描绘出这只跨国巨象“搜猎”的生动画面：在IBM业绩连续下滑的危急关头，公司专门成立一个“搜猎”委员会，     

周伟焜:IBM的“普通瘦老头”

周伟焜笑着说,IBM中国的平均年龄在30出头,“因为有我拉高了”。 从1968年加入IBM,先后负责过IBM香港及台湾地区业务,1995年在郭士纳“到中国去”的号召下到中国,周伟焜在IBM36年的职场经历始终是业内一个奇迹。你叫他“老大哥”也好,视他为“IBM恐龙”也好,他的秘诀是:一,坦诚地把事情告诉总部;二,很幸运,像郭士纳、彭明盛这样热爱中国的上司不太好找;三,不是“空降兵”;四,当然也要有一些沟通的技巧。比如他每季     

奥利拉:非完美谢幕

他拯救诺基亚完全可以媲美郭士纳力挽IBM,但是他没有选择像郭士纳那样在巅峰时刻完美谢幕;他亲手缔造了通信产业最大的奇迹,却无力阻止利润的下滑,尽管诺基亚依旧还是第一;他的离开是董事会的决议而并非他的意愿,如果可以选择,他宁愿像个斗士,坚持到底。     

创造企业家脱颖而出的环境

本期杂志的《封面人物》．我们介绍了一位“扭亏高手”——计算机界被称为“蓝色巨人”的国际商业机器公司（IBM）总裁郭士纳。1992年底,郭士纷上任前,IBM亏损50亿美元之巨。上任后。这位计算机界的外行,仅2年就搞去了该公司亏损的帽子。1998年IBM公司营业收入创历史最高记录。达到817亿美元,纯收入达63亿美元,郭士纳从最初董事会聘任的打工者,逐渐成为拥有100万之多的股东,每年的分红高达7亿多人民币。IBM董事会认为郭士纳是一位很优秀的企业家,1998年又与当时56乡的地续下5年合约。协议书上注明了一项从1999年到2002年的分期…     

管理“大象”

<正> 时下关于大象的话题有两种比较流行的版本。一则是说大象最怕小老鼠,理由是如果小老鼠钻进大象的鼻子,大象就会呜呼哀哉。这说法是否有科学根据,或许没有人作过“精确测定”。但宁信其真的可能大有人在,因为它满足了人心里最“幸灾乐祸”的那种“劣根性”。而另一则说法更绝。一天,一只蚂蚁正与一只乌龟散步,迎面却冲来一头大象,蚂蚁不屑一顾地对乌龟说:“龟兄你避一下,看我来绊它一跤。”蚂蚁拉开架式,伸出后腿,只听“轰”的一声,灰尘弥     

IBM企业变革管理案例分析

IBM变革管理案例：在过去一个世纪当中， IBM基业长青，因此被公认为是“反思和变革”实践最成功的企业。IBM在为客户提供什么产品、服务和整体战略方面经历了很多具有里程碑意义的巨大变革，其中最重要的变革就是 IBM 在1990年从一个以产品为导向的企业转型为一个以服务为导向的企业，使得这头“大象”能够继续跳舞并在舞台上取得辉煌成绩。     

IBM寻根

IBM公司董事长兼首席执行官郭士纳,如今在美国是一个家喻户晓的大名人,原因就是他在很短的时间里妙手回春,救活了江河日下的IBM公司。1993年,上任不久的郭士纳召开了第一次由作为客户的各大公司首席执行官参加的技术洽谈会,结果是,尽管手下的经理们费了九牛二虎之力,但来宾连20个座位都没有坐满。这次尴尬的会议之后,郭士纳很快发现：IBM陷入困境的症结就在于同客户的关系疏远了,变得盛气凌人、有求无应。于是,他烧起的第一把火就是：“要让IBM寻根”,重塑“客户第一”的企业形象。他不仅要求部下这样做,而且身体力行,把4…     

做会跳舞的大象——海尔SBU机制

如果大象能跳舞,那么蚂蚁就会退出竞争的舞台。——题记     

肖遂宁：能否摆脱“傀儡行长”宿命？

他的遗憾是,没能等到2008年北京奥运会时,实现郭士纳曾经要求的“IBM中国业务做到IBM全球前三名”IT记者松了一口气,以后不用再写“IBM大中华区董事长兼首席执行官”这个冗长的头衔了;IBM的人叹了一口气,在公司39年、领导IBM中国12年——还有比这更厉害的“四朝元老”和“不倒翁”吗?同行们也很感慨,随着“蓝色巨人”这位象征人物隐去,自1995年以来的中国IT史已经历了一次轮回。     

最佳雇主的制胜秘诀

名噪一时的旧M前任总裁郭士纳一句”谁说大象不能跳舞在业界投石击浪．他在离任之际出版的本同名企业管理书籍更是引来了一片掌声，十几年来，人们从疑惑到敬佩．看着郭士纳领导旧M这个蓝色“巨象”跳起了动人的舞蹈更想弄明白他是怎样完成这一“不可能的任务”     

蚂蚁、兔子的生态寓意

从来就没有救世主马云不止一次说过：“我在非洲沙漠上见过饿死的大象和狮子,但是没见过饿死的蚂蚁。”为什么？因为蚂蚁的食量不到大象的千分之一。所以,从这个角度来说,“冬眠”是对于大象这样的庞然大物而言的,对于蚂蚁一样的中小型企业,面对行业冬天,要么壮烈地死掉,要么顽强地活下来。死掉的之所以死掉,是因为没有忧患意识,没有做好防范措施。在政策既定、不能他救的情况下,只能自救,因为“从来就没有救世主”。     

企业家捐献能力

中国商业的今天是美国商业的昨天。看看他们是怎么承担社会责任的吧。 郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中专门写了一章（（IBM与社会》，指出“2001年美国慈善捐款总额已超过2030亿美元（1970年850亿）。而公司捐款总额只有110亿美元，占公司税前总收入的1．2％。自1970年以来……这个比率就没有多大变化……世界其它地亢也很少有公司给非营利组织捐款的传统。”     

外行领导内行

如果不是因为外行能够领导内行, 谁愿意做管理者? IBM的前任董事长L·V·郭士纳(Louis V. Gerstner,Jr.)的自传《谁说大象不能跳舞》,把他如何带领IBM这个蓝色巨人走出十年前的亏损和濒临倒闭的阴影、重振辉煌的决策和改革过程,描述得提纲挈领,引人入胜,读来有一种顿悟的感觉。在我看来,此书堪称管理典范,与A·斯隆的《我在通用汽车的日子》,萨姆·沃尔顿的《萨姆·沃尔     

种“龙种”与收“跳蚤”

IBM 的老总郭士纳有言:“你的下属绝对不会做你希望做的事,他们只会做你要求和监督检查的事。”此言非虚。     

郭士纳在中国能否成功?

中国没有真正意义上的企业家，这并非天生使然。而是环境使然、机制使然、历史使然。郭士纳在中国不会成为今天的郭士纳。因为，这位商业奇才有不少的”坏”毛病，比如，不讨人喜欢，狂妄十足，跳槽频繁；在为自己争取利益时。常常是狮子大开口。最初郭士纳向IBM提出要100万股份，尽管只是50万股，但不久他的股份就像越滚越大的雪球。到1996年他的股份总数已达825万股，这使他每年帐上的红利高达6900万美元。1997年3月在IBM最新的协议书上．郭士纳又获准取得兀万股。而更令人眼红的是，协议书上注明7一项从1999年到2002年的分期股份转让…     

IBM文化的变革解析

以“IBM三原则”为代表的IBM文化,曾经是世界最优秀企业文化的典型标杆,被无数管理界人士所津津乐道。然而,曾经娇艳可人的IBM文化,在1993年4月1日新CEO郭士纳接掌帅印之前,却几近枯萎。通过郭氏的改造,IBM文化得以与时俱进,换了新颜。曾经红极一时的IBM文化为什么会黯然失色?今天的IBM文化是什么?IBM文化是如何成功转型的?所有这些对转型中的中国企业和企业家一定会有所启迪。 艰难岁月中的IBM文化特征     

朝阳产业的舞者

“丑恶狰狞横行人间,而美好则可望不可求,因为美好善良都被封在潘多拉魔盒中了。”从古希腊开始,人类就已经体悟到了这样的生命真谛。但人类还总是一代又一代地“等待戈多”,寻找着“潘多拉”魔盒的秘密。朝阳产业对于渴望成长的企业而言无疑也有着这样的魔力。然而朝阳产业往往不是一桌可以恣意享用的大餐,而更多的是一个困局。虽然市场广阔,发展潜力大,但也是刚刚完成启动,产业处于兴起阶段,全方位的市场主体也是刚具雏形,有时还伴有政策等多方面不确定性的风险。对于听惯了IBM的郭士纳先生大象跳舞的拯救传奇,听惯了GE在一个非朝阳产业…