上级发展性反馈对下属知识共享的影响机制：一个有调节的中介模型

文章从上级与下属互动的视角出发，构建并验证了一个有调节的中介模型，探讨上级发展性反馈对下属知识共享影响的过程机制及边界条件，重点检验组织自尊的中介效应以及人与组织匹配的调节效应。通过对两阶段分时序所收集到的417份样本数据的统计分析，结果表明：上级发展性反馈对下属组织自尊水平具有显著正向影响；下属组织自尊不仅对其知识共享具有显著正向影响，而且部分中介上级发展性反馈对其知识共享的促进作用；人与组织匹配调节上级发展性反馈与下属组织自尊的关系，人与组织匹配程度越高，上级发展性反馈对下属组织自尊的积极影响越明显；人与组织匹配还调节组织自尊在上级发展性反馈与下属知识共享关系间的中介效应，人与组织匹配程度越高，该中介效应越显著。     

浅析酒店提升督导技巧,强化管理效能

<正>现代化酒店管理需要一大批高素质懂管理艺术的中层和基层管理者。俗话说:一流的管理者不用指挥,下属都拼命干;二流的管理者自己指挥,下属拼命干;三流的管理者自己带头干,下属跟着干;四流的管理者自己拼命干,下属不干;五流的管理者,不知道怎么干管理层的督导管理能力和带队伍的能力,决定了团队的工作绩效。督导管理工作富有高度挑战性、多元性及发展性,要成为这个行业的专家,必须具有专业知识、人际关系、管理技巧及智慧,这不是任何人一蹴可及的,都     

论团队沟通

一个优秀的企业,强调的是团队的精诚团结,这其中,如何沟通是一个大学问。对于企业管理者来说,要尽可能地与员工们进行交流,使员工能够及时了解管理者的所思所想,使管理者及时领会员工的所思所想,明确责权赏罚;而平级之间及下属与上级之间的沟通则便于消除彼此之间的误解,或者了解彼此心中的真实意图,使团队在工作中发挥出更大的效能。     

管理与专业的平衡艺术

通常来说,一个职业的管理者需要对管理的业务有深入的了解,但是这不代表他必须是业务的高手,或者必须是业务的完成者,因为对于管理者的定义是“管理”,而不是“业务”,毕竟一个管理者的精力和经验都是有限的,如果期望管理者既是优秀的专业选手,同时又希望他是非常好的教练,可能会让管理者陷入两难境地。但是尽管如此,这个问题实际上还是让很多企业在选择管理者以及赋予管理者职责的时候不知道如何下手。比如作为销售总监,你期望他主要的工作是想办法调动销售部门工作积极性,给他们正确指导和激励去完成营业目标,还是你希望销售总监本身就必须是重要营业目标的直接完成者?一些企业希望他是目标完成者,一些企业希望他是团队的领导者,而这两种思想最后带来的结果却不一定是完全一样的,管理者亲自完成大量的业务,就会抑制下属的积极性,但是管理者如果一点业务都没有,下属就会对管理者的威信失去信心。这是个需要平衡的问题。在一次论坛上和 BBDO 亚太区董事长苏雄交流时谈到广告公司 CEO 的主要工作是执行董事会所制定的目标,并想办法建立良好的团队,让好的管理者和员工发挥出自己的特长去做出好创意,而不是亲自去做创意。CEO 当然也可以去想两个创意,但是不要每个都自己去想,那样 CEO 就成了创意人员而不是管理者,这些话也体现了管理与专业之间如何平衡,这不仅仅涉及到管理理念,还涉及到企业的人力资源组织,甚至决定着如何界定管理者绩效的问题。而从员工成长的角度来看,如何让自己从专业的职位上成为胜任的管理者,这同样也面临管理的专业与平衡的艺术。我觉得这篇文章很准确的说出了我们在管理中没有深思过的问题,实际上,这也是一个管理的“度”和管理者的“边界”的问题,我们还是要一分为二的对管理者的责任、承担的目标和管理的权重有清晰的定位,否则管理者就很容易变成专业人员,特此推荐与大家分享。     

德鲁克看如何“领导”领导

<正> 管理大师德鲁克在他的《卓有成效的管理者》一书中,用并不长的篇幅论述了让我们受益匪浅的主题"如何管理上司",其精髓如下:1.了解并发挥上司的长处下属若能在上司的长处上下工夫,协助他做好想做的工作,便能使上司做事有效自己也有效。反之,如果下属总强调上司的短处,那就像上司强调下属的短线一样,结果将     

与下属交往的8点建议

与下属交往过程中,如何建立一种良好的相互关系?您可能认为这很简单。但是,经验告诉我们,一旦管理者掌握了这些技巧,就会使员工意识到他们与上级的更为融洽的关系,而且整个部门内也会形成更加积极向上的风气。     

与鲁博士对话企业管理之二十八——企业如何“心想事成”

鲁柏祥：过去的三五年时间，很多老板通过各种方式和各种途径，已经明白了学习的重要性，他们也很好学。对此，我有深刻体会。但现在的问题是，很多老板在自己得到很大提高的同时，猛然发现自己有很多事想做，但下属却很难真正做到位；公司很多很好的机会都眼睁睁地失之交臂；有的甚至越来越看不惯下属的行为了，总认为下属的素质太低，有点恨铁不成钢。你认为原因何在？     

浅谈提高执行的指导力

<正>作为企业的经营管理者经常会有"下级或团队执行力太差"的感慨,其中隐含的含义就是干不好都是下属的责任,或是下属的工作能力太差。作为一个优秀管理者,其管理心态一定不能以超然的领导者自居,相反,他应是一个高度关注执行过程,切实指导下属执行方法的"领导者"。有时,一味地抱怨下属执行     

岗位说明书支撑下的物流运转

没有岗位说明书，管理者就无法条理清晰地分派任务，而下属也会被上级的临时调度搞乱阵脚，眉毛胡子一把抓，最后捡着芝麻丢西瓜。     

一分钟改变人生

管理者经常会碰到怎样去激励下属的问题。世界著名富豪巴非特说：我每天早上一起束，想的第一件事情就是，如何去激励我的亿万富豪下属们去拼命工作。怎样去解决这个问题？下面的故事可能会给我们一些启示。     

管理好销售团队有招法

<正>销售经理李莉经常会遇到这样的问题:她让下属将公司的一些最新情况发送给客户,下属却常常不能很好地完成。部分客户因"收不到",或者重复收到这类信息而开始抱怨。但这并不是下属偷懒,而是因为这个团队中的销售人员未及时彼此沟通工作信息。其实,有团队就有管理,经理人在团队中所起的作用是对资源进行分配,     

一分钟改变人生

<正>管理者经常会碰到怎样去激励下属的问题。世界著名富豪巴非特说：我每天早上一起床,想的第一件事情就是,如何去激励我的亿万富豪下属们去拼命工作。怎样去解决这个问题?下面的故事可能会给我们一些启示。     

《论语》之团队绩效改善

又到一年绩效考评时,公司展开了一场热烈讨论：周总监个人能力突出,却因团队中一些人表现不好拖了后腿,使团队业绩受到影响。如何解决这一问题？管理层有两种观点：一种观点认为,改善绩效必须果断地淘汰那些表现不佳的人,让更有能力的人取而代之;另一种观点却认为,不能简单地放弃现有团队的任何一个人,应努力使下属在现有基础上改善提高。     

女性CEO会雇佣更多的女性下属吗？ ——基于中国家族上市公司的经验数据

学界对于女性上级是否更愿意雇佣女性下属的问题一直存在争议。基于中国家族上市公司2008-2016年的经验数据，实证检验了CEO的性别身份对高管团队中女性下属雇佣的影响以及CEO的家族身份在二者关系中的调节作用，研究发现家族企业女性CEO雇佣的女性下属比男性CEO少；进一步地，女性CEO对具有同样家族身份的女性下属的雇佣是最低的，即家族女性CEO雇佣的家族女性下属在所有CEO中是最少的；同样地，非家族女性CEO雇佣的非家族女性下属在所有CEO中也是最少的。研究拓展了象征主义理论在家族企业女性高管雇佣上的适用情境与条件机制，丰富了性别与家族企业领域的研究成果。     

探究办公室交往中的人际关系及其品质特性

办公室是单位或者公司对外交流沟通的桥梁。办公室人际关系是否融洽体现出一个工作团队良好的精神风貌。在办公室人际交往中，处理好上级、同事和下属的复杂人际关系，是施展个人才华和为团队发展、社会进步做出贡献的首要条件。     

领导的管理价值

很多人都羡慕那些手里有权、底下有兵的领导，无论是高层领导还是中层领导。总是认为当了领导就不用每天沉在繁琐当同，可以管人管事了。从表面上看，领导是依靠公司制度和个人学识能力来带领团队完成既定工作，实现自身价值的；而从另一个层面来讲，领导只有当自己能力始终处在可以有效带领并管理好团队前进时，所谓的领导才有了自身作为管理者的价值。领导者的管理职能主要是运用组织赋予的权力，组织、指挥、协调和监督下属人员，完成领导任务的职责和功能，它包括决策、选人用人、指挥协调、激励和思想等。     

莫作“吴下阿蒙”

怎么想起这个话题了呢？前日见《工商行政管理》半月刊上登了一篇《威从何来》的小杂文，文中认为工商所长的威信来自于知识的广博和专业的精深，来自于所长们不断地学习。联想自己这些年在基层工商所工作的所见所闻，不禁感慨良多。在工商系统中，所长处在兵头将尾的地位。不能否认，绝大部分工商所长是基层工商于部中的佼佼者，上级之所以任命他们为所长，肯定因为他们有着这样、那样的业绩和能力。当上所长以后，所长们的作法却有了截然不同的分野，很多人像“当合格工商干部，做人民满意公务员”征文入选作品中的所长，工作繁忙仍手不释…     

如何管理销售团队

在人力资源管理的实践中,各级领导或人事管理工作者如果灵活管理团队很重要,管理团队是企业的必修课,管理团队要处理好人、管理和沟通的关系,就能充分调动下属或人才的积极性,使人尽其才、才尽其能,从而使工作效能达到最优。     

管理者必备优异素养探究

一个管理者首先具备的特质就是学习力,要通过持续不断的学习,来建立自己丰富的知识体系,为管理去储备知识,进而转化为能力,通过能力转化为价值,最终成为卓有成效的管理者,带领团队创造更大价值。德鲁克先生认为,一个管理者,首先是知识工作者,但是仅仅有知识还不够,需要把知识通过工作而转化成价值。在这个过程中可以形成效率,并且能使价值更加有效地最大化,才是管理者做到了卓有成效。我们每一个管理者,通过学习使自己变得优秀,通过工作转化价值,通过愿景和价值观的确立使自己更加卓越,从而创造一个具有价值的人生。     

案例分析管理之道

L先生是一家大型企业G公司的基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，跟大家的关系还算不错。并且他有一个最大的特点：对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，你照吩咐做，出了差错领导不会怪你，你如果不照做，出了问题得自己担着。”下属一听觉得也有道理.[编者按]