销售主管启动经销商的妙招

中小企业的产品进入市场之初．由于其知名度低．与经销商谈判的地位也很低。而经销商就借此提出种种过高的苛刻要求。比如：有的经销商在利润和返利上．还要赞助费：有的则抓住厂家急于打开市场的焦急心理．要求厂家的产品全部赊销．     

区域经理眼中的客情关系

对于经销商来说，厂家的区域经理就是财神爷。他们给经销商带来财源的同时，也在时刻监督着经销商。他们是厂家的眼睛。他们工作在第一线，他们对市场的管理最有发言权。和厂家合作。处理好与区域经理的关系，那合作就成功了80％。可他要是不配合你。任你是多大、多强的经销商都难以得到厂家的支持。区域经理都想处理好与经销商的关系，而区域经理也希望经销商多多地配合他完成任务。“人情”就摆到了桌面上。可是，和经销商要保持什么样的客情关系呢?怎么去把握和经销商交往的“度”?他们希望对经销商最起码的要求是什么?他们如何看经销商在白酒行业的作用?本期我们邀请了四位区域经理。请他们谈一谈他们眼中的经销商和客情关系。     

以“竞”为镜,三维“反照”经销商

<正> 对成长型企业或区域市场的后进入者来说,位居行业或区域前列的竞品就像一面镜子,清晰地映照出产品、通路价格、渠道、经销商和促销方式等方面的成功经验和失败教训,所以在进行经销商诊断时,竞品对照分析法就成为简便、高效的工具和方法,它能帮助我们看清经销商的数量、质量和结构。     

厂家要直营,经销商怎么办?

<正> 魏庆先生,你好! 厂家直营的话题也是我很关心的,希望你会给予指教。你说:经销商担心厂家全面直营是多余的,是自己吓自己。我不敢赞同,我看过这方面的案例:鲁花在唐山就出过这样的事情,先是经销商在做,超市做进去以后,鲁花在唐山自己设了分公司,全盘接手。所以我的意见是不是跟厂家签个合同,内容大意就是在经销商做好市场以后厂家不可以自己接手。这是我不成熟的一点看法,愿闻高见。解答:     

汽车销售战略应从扩张型转变为自保型——“市变”在即 战略亟待创新

在目前汽车市场比较萧条的情况下，厂家经销商该如何调整经销战略．将是一个非常重要的问题。我个人认为．今年下半年，厂家的战略应该从扩张型经销商战略．转变为帮助经销商生存与自保的自保型战略。     

学会给厂家高层打“小报告”

<正> 一提起每月给厂家高层写报告,很多经销商老板难免会反问:厂家高层又不是我的上司,我报告什么?再说了,报告有什么好写的,市场还不就那点事?岂不知,"小"报告里有"大"文章。1.为什么要写报告对厂家而言,经销商作为厂家的客户、合作伙伴,厂家希望知道经销商的动向和市场操作情况,为下一步运作提供参考。对经销商而言,每月给厂家高层写报告,有利于整理自己的操作思路,发现新的市场机会;同时,     

找准定位,厂家无法不帮你

作为一个小经销商,如果你找到基于厂家、经销商、消费者三方共赢的自我定位,让厂家时刻感到"帮你就等于帮自己",那你就不愁没有成长的快乐了。     

遭遇“诈术”

我姓张，是浙江经销商，在酒水江湖中也“闯荡”了十多年，这些1年来经历了很多，让我感触最深的，就是遭遇的一个个“诈术”。其中有斗智斗勇的商战，也有同行设置的恶意陷阱，还有纯粹的商业骗局。这些“诈术”有的让你心服口服，有的让你恨得咬牙切齿。希望我的这些经历能给经销商朋友提个醒儿，在今后的经营过程中，能辨清那些恶性的“诈术”。     

我把业务员“送给”厂家

我姓黄，是湖南的一名经销商。和其他经销商朋友们一样，我也经常为业务员的流动问题所困扰，尤其是一些基层业务人员，总是这山望着那山高，三天两头就有拍拍屁股走人的。要是提前打个招呼也好，就怕玩神秘失踪，这给我带来不少麻烦。我也尝试过提高薪酬待遇的方法，但效果不是很明显，还增加了成本。通过和业务员交流，我发现很多业务人员希望到厂家去，因为这样不但待遇能提高，发展空间增大，更重要的是说出来也好听啊。总比窝在一个经销商手里打工要好吧．还更有保障性呢。     

区域经理“智斗”大牌经销商

强势经销商凭着自己的优势网络资源，有恃无恐，无视厂家销售政策、截留厂家促销品、冲货，更不把区域经理放在眼里。面对这样的经销商，区域经理怎么办？     

轿车降价补偿谁买单

刚买的新车就“掉价”，而且多者上万元，少者数千元，让购车者心里很不平衡。有的找到经销商想要回差价，可经销商却说这是厂家行动，他们也无能为力。     

经销商如何应对产品质量问题

经销商A遭到某酒店经理愤怒的责问，原因是客人在消费经销商A代理的啤酒时，发现酒里有头发，直到酒店给客人免单、道歉方才了事。酒店要求经销商A给个说法，赔偿10箱酒，不然就扣下贷款。在协调无效的结果下，经销商A和厂家业务经理取得了联系，满心指望厂家给个说法，但令经销商A失望的是，该业务经理说，我们公司是国内知名企业不会出现质量问题，这件事情我们不会负责。     

经销商要避免成为厂家的“跳板”

不少厂家名为招商，实为利用经销商在当地的网络。等二批商网络构建好以后，该经销商的作用也到头了，用经销商的话说是“我们成了厂家的跳板”。12月11日，石家庄晋州市的张经理就这种情况给本刊打来了电话。     

经销商如何反制厂家

<正> 看了标题,不要以为笔者在给经销商使“歪招”,笔者的用意是让经销商确实做好区域市场,成为区域市场的不可替代者,并让厂家不敢轻易损害经销商利益。由于厂家的强势,厂家在替换经销商时经常不考虑经销商利益,经销商处于弱势一方。处于弱势的经销商如何保障自身的利益,关键在于提高厂家的替代成本。厂家替换经销商的成本越高,经销商在厂家心目中的地位越稳固,就获得了反制厂家的资格。经销商如何提高厂家的替代成本?     

经销商如何赢得市场地位

中国的经销商们，在厂家的眼中你可是一切市场恶果的头号人物，破坏价格体系有你、倒货冲货有你、克扣市场费用有你，在厂家的记事本上你的罪恶简直就是罄竹难书。但是你也苦啊，微薄的资金总希望有朝一日土鸡变凤凰，所以你一有机会就用厂家对付你的不平等条约对付你的客户、对付消费者，最终落得个客户满意度下降，面临下岗的危险。     

经销商最感激教会他经营的企业

很多经销商对我说，“代理一个好品牌固然重要，但最令我感激的是教会我做生意的人”。起点低、素质差、管理乱是经销商面临的普遍问题，销售人员对经销商说得最多的是“打款”、“发货”，很少有厂家会真正关注经销商的成长需求。除了产品之外，经销商急需管理、经营、财务、物流、人力资源等方面的知识。知识和管理是企业提供给经销商的增值产品，是在给经销商“雪中送炭”。     

经销商的觉悟

“渠道制衡”，是当今厂商关系的社会生态图。一方面，厂家埋怨经销商成长太慢．素质低下；另一方面，经销商在低层次、高迷惘状态下埋头拉车。厂家将经销商视为“第二仓库”，以折让、返点等简单手法诱使经销商进货。经销商在货物积压、销售不畅之时，就会以坏账、扣押货款等手段对抗……     

我发现

做了这么多年经销商，到现在感觉我们经销商就像一个打工仔。一方面，企业在转嫁风险，而承担者只有经销商，我们要为厂家对抗各种压力；另一方面，商超的费用多如牛毛，明知得不偿失却不得不主动送上门，就像一个知道在被剥削却还要按时上班的打工仔一样．此外，如果是做流通就更赚不到钱了，量小利薄，付出的费用也不见得少。经销商在整个商业链的中间地带越做越艰难，上次我听一个朋友说，经销商必须转型才能生存，开始我还想，厂商关系在这摆着，经销商还怎么转型，后来看到很多朋友的变化，也看了一些报道，就发现，转型也不是没有方向。很多经销商要么在往生产者靠，要么往终端靠。     

三鹿新品区域上市的梯度进攻策略

新品入市，本身难度就比较大，尤其是当你面对的是竞品的强势市场的时候，往往会难上加难。面对对手铁桶一样的市场，如何打开缺口？如何占据一席之地？本案例瞄准对手弱点、梯度进攻策略也许可以给大家一些借鉴。[编者按]     

厂商“过河难拆桥”

现在，厂家调整经销商越来越频繁，经销商在调整中通常处于被动地位。尽管厂家调整经销商有各种各样的理由，但对经销商而言，自己毕竟付出了时间。精力。人力、财力，还动用了自己积累的销售网络。厂家说换经销商就换经销商，说搞多家代理就搞多家代理，这种现象势必造成经销商在心理上的不平衡。