企业内部岗位轮换机制——企业创建和谐氛围、促进可持续发展的利剑

企业内部岗位轮换(Job Rotation)是指企业有计划地按照大体确定的期限，在企业的几种不同职能领域或某个单一的职能领域中为员工做出一系列的工作任务安排，让员工轮换担任若干种不同工作的做法。目前，国内外知名企业实施岗位轮换已掀起一股潮流。美国摩托罗拉公司、日本丰田公司、国内的联想、华为等知名企业纷纷运用企业内部岗位轮换方式留住了人才，提升了企业的劳动生产率，创造出了和谐的公司内部氛围，促进了公司可持续健康发展。     

钢板计划员岗位隐性知识获取与应用

正在知识管理研究领域中,知识被划分为显性知识和隐性知识。显性知识是经过有效组织、有明确的物质载体、易于获取和学习的知识;隐性知识是存储在人们头脑中的经验、技巧和诀窍等,暂时没有文字记录,也不容易清晰地表达。岗位隐性知识是重要的岗位资源,实现对隐性知识的挖掘与获取并使其向显性知识转换,是促进岗位工作的重要途径。笔者通过对钢板计划员岗位隐性知识获取与应用进行研究,主要涉及2个体系、2个动作和2个机     

找出组织中忙着的闲人

在组织里,有一群员工,尽管在现有绩效评估管理体系中,表面的绩效表现在平均线以上甚至非常出色,但是对于企业和组织目标来说他们的实际贡献却处于较低水平,我们称之为“隐性低绩效员工”。对于一个组织来说,隐性低绩效员工所具有的负面影响远超过一般的低绩效员工。隐性低绩效员工的报酬是按照他们的表面绩效来评定的,但是由于他们的表面绩效和实际绩效不相符,因此会在企业内部造成明显的不公平。     

人才储备路径二:“四级岗位”锻炼法

<正>山东省诸城市供电公司组织开展了员工"四级"岗位锻炼法,即根据员工所学专业、个人专长,分阶段、分步骤进行"一线岗位"、"对口岗位"、"重点岗位"和"轮换岗位"锻炼(见图)。"一线岗位"锻炼实现角色转换。将新接收的大学生分配到检修工区、变电运行工区等一线生产岗位进     

入职培训管理引导新员工快速成长

新员工培训是员工进入企业后工作的第一个环节．它又被称为人职培训,是员工从组织外部融入到组织或团队内部,并成为团队一员的过程。本文所指新员工人职培训是指新进毕业生至胜任岗位工作标准的整个培训及评估过程。     

浅谈岗位轮换管理模式对企业经营的影响

从培养人才、控制风险和变相淘汰3个方面阐述岗位轮换的目的和意义;对可能造成的影响进行分析,提出在状况稳定企业、中型规模以上企业及外部人才供给不足企业中实施岗位轮换制度的可行性;并针对岗位轮换的管理职能进行方案设计,从而规避风险,以实现企业与员工“双赢”的管理目标。     

宣化“三创”建立学习型组织

<正>企业谋发展,有两种途径一内涵型和外延型。宣化昊华, 在认真分析公司的实际情况之后,建立了总经理陈乐峰牵头的 “创建学习型组织,争做知识型员工活动”领导小组。以邓小 平理论和“三个代表”重要思想为指导,以增强员工的岗位适 应能力、岗位学习能力、岗位操作能力、岗位创新能力为目标, 以推行“内部两个市场”(内部经济运行市场、内部劳务市场) 为动力,建立全员参与的内部竞争机制,营造全员岗位成才的 文化氛围,深入开展创建学习型组织,争做知识型员工的活 动,实现员工与公司的共同发展,增强企业内涵。     

基于营销理念的岗位产品再设计

满意的员工能够产生高的绩效,他们能够提升组织的竞争力,是组织中最宝贵的人力资源.员工在组织内部提供的各种岗位上工作,形式如同以付出劳动为代价获得"岗位产品",这个"产品"同其它意义上的产品一样要能够满足员工--"顾客"的全方位的需求.本文通过对完整的"岗位产品"概念所包含的"核心产品"、"形式产品"和"延伸产品"三个层面内容进行分析,结合马斯洛的需要层次理论和赫兹伯格的双因素理论,阐述了只有当"岗位产品"在上述三个层面充分满足员工的各个层次需求时,才能对其起到保健和激励作用,从而获得员工的满意,使他们能够以最大的热情投入到工作中去,为组织创造更大的财富.     

企业内部的知识市场

企业开展知识管理的重要价值在于促进员工之间的交流和知识转移。先进的信息技术平台和完善的组织结构极大地促进了员工之间畅通的知识流动,但是,更重要的还在于理解和建立知识在企业内部流动和共享的机制。美国德克萨斯州立大学奥斯丁分校商学院教授Davenport在与Prusak合著的新书《Working Knowledge》(1998年)中,提出了企业内部的“知识市场”理论。     

入职培训管理引导新员工快速成长

新员工培训是员工进入企业后工作的第一个环节,它又被称为入职培训,是员工从组织外部融入到组织或团队内部,并成为团队一员的过程。本文所指新员工入职培训是指新进毕业生至胜任岗位工作标准的整个培训及评估过程。明确入职培训的重要性应届毕业大学生作为新进员工步入企业后,首先要实现由学生到“工人”的角色转变,然后熟悉、适应组织环境和文化,实现对企业文化的认同和融入,明确自身角色定位,规划职业     

基于动机理论的青年知识型员工创新激励研究

动机是为实现一定目的而行动的起因,为主体行为提供方向和能量。从动机的显隐性以及稳定性双重维度构建青年知识型员工工作动机的四象限模型,揭示青年知识员工创新活动动机的发展和逆转规律,从而在目标设置、内外报酬、职业韧性、情绪智力以及组织环境等方面提出相应的创新激励策略。     

技术转移效率及产权治理——基于不完全契约的视角

技术转移的核心是知识转移.论文运用契约经济学理论,从不完全契约的视角研究了研发管理中的技术转移效率问题及产权治理机制.将事前契约看作事后权利参考点,由于技术创新知识边界模糊,包括不可缔约的隐性知识和可缔约的显性知识,而隐性知识更多地体现在研究人员的人力资本中,因此,事后技术转移过程中不可避免的存在技术转移效率损失.研究认为当创新价值和研发成本的不确定性大时,采用一体化组织形式并且技术创新成果知识产权赋予公司的技术转移效率高.     

知识管理:企业成长的密码

如何加快新员工融入团队或企业的步伐?如何让员工在最短的时间内获取相关岗位经验技能知识,加速员工的成长?如何沉淀员工的岗位知识及经验,尽量减少员工流动对部门或企业产生的影响?如何利用个人或企业在工作过程中的重复性资源,节约企业的资源消耗?如何搭建员工相互交流、学习的平台,实现知识效用的最大化?等等。对这一系列问题的回答,都指向了近些年来流行的一种管理模式——知识管理。     

岗位业务知识采集和应用模式的研究及实践

<正>21世纪,知识在经济活动中发挥着越来越重要的作用。通过文字等方式清楚记录的科学、原理等知识很容易传播和学习,却难以作为企业持久的核心竞争力,而隐藏在员工头脑中的经验、技巧、技能等知识是构成企业持久核心能力的知识基础。所以,挖掘采集隐藏于员工头脑中的隐性知识并转化为方便传承的知识,是企业知识管理的核心内涵。首都航天机械公司作为运载火箭总装制造厂,包含80余个专业、130余个工种、近500个班组、5000余个工作岗位。不同岗位除需要不同的专业技术知识     

略论劳动差异与劳动分配

改革的最终结果,是要通过利益分配关系的调整,促进社会不断进步。当前,国家在继续完善企业工资总额与企业经济效益挂钩分配办法的同时,在企业内部分配制度改革上,逐步推行了以岗位技能工资制为主要形式的内部分配制度。 岗位技能工资制从其基本内容和工作要求看,较以往企业内部实行的分配制度,能更加全面反映和体现出企业不同岗位和不同技能员工间的劳动分配差异。但从目前全国推行岗位技能工资制的实践看,岗位技能工资制本身存在着由于过分强调岗位差异和技能差异对分配差异的影响,而相对忽视了企业员工实际劳动差异在分配差异上的具体体现之不足。为此,本文从劳动差异评价角度出发,对这个问题作初步探讨。 一、劳动差异与劳动分配的基本关系 从企业的角度看,企业中员工的劳动收入,应是企业根据员工的劳动贡献所支付的劳动报     

企业员工岗位考核刍议

员工岗位考核，也称绩效考核、工作评估。它指组织的各级管理者通过某种手段对员工在过去一段时间内的工作完成情况进行定量与定性评价的过程。考核是组织对员工进行正确的奖励、晋升(晋级)、降职、处罚等人事决策的依据。     

基于“相对竞争力”理念的薪酬绩效管理体系构建与实施

正实施背景2002年电力体制改革以前,我国电力系统企业内部分配制度多以1993年电力系统工资制度改革时所实行的岗位技能工资制为主,即以劳动技能、劳动责任、劳动强度和劳动条件等基本要素评价为基础,以岗位工资、技能工资为主要组成部分,以岗位工作职责为主要付酬要素的多元组合绩效薪酬管理模式。这种薪酬绩效管理模式在电力体制改革前的特定历史时期,对于贯彻按劳分配原则,调动员工的积极性起     

引入竞争机制激发员工潜能——电力企业员工岗位动态管理初探

员工岗位动态管理是电力企业为适应政企分开、厂网分开、主辅分离、竞价上网等电力体制改革的需要,根据自身实际推行的一种新型员工岗位管理方法。它围绕企业内部用工、分配制度的改革,在员工竞争上岗时,实行在岗、待岗、转岗三种岗位形式,这是电力企业在改革发展中对人力资源管理的一种新尝试。福建省南平电业局从2001年开始在企业内部尝试推行竞争上岗和在岗、待岗、转岗三种岗位并存的岗位动态管理制度,具体做法如下。一、打破电力企业原来“一岗定终身”的做法,依据岗位说明书的要求和绩效考核的结果,将员工分为在岗、待岗、转岗三种岗…     

加强内训师队伍建设 奠定企业培训基石

<正>按照培训师的来源不同,企业培训可分为外部培训和内部培训两种。前者类似于"超市采购",核心是在企业外部寻找适合于本企业的现成或准现成明晰的知识资源并转移给员工;后者则是企业内部自行组织,由富有经验、有良好专业技能或管理技能的资深人员担任培训师提供的培训。内训师的主要优势内训师作为知识的载体和传播者,不仅是企业隐含知识的主要创造者和最有力的传播者,也是隐含知识积累的重要推动者。内训师作为企业     

基于任务模型构建培训体系

企业培训课程的实施往往基于员工的能力模型.通常是把员工的能力分为三个维度,知识、技能、心智(心态),然后根据员工在这三个维度上需要填补的短板来设计课程. 判断员工在这三个维度上的短板共有两种方法.一种是归纳法,即通过对特定岗位员工群体中的业绩优秀员工、业绩平平员工和不称职员工的行为事件访谈,比较、发掘、归纳他们的行为差异.另一种是演绎法,即从企业战略和流程的工作指标,依据经验推导出特定岗位员工群体在知识、技能和心智方面应该具备的条件.最后培训部门根据基于能力模型所提供的员工在这三个维度的弥补需求来设计课程.