企业并购中的人力资源整合

人力资源整合是企业并购整合管理的关建,关系到企业并购的成败。在生产力的诸多要素中,人力资源是最活跃、最关键的要素,现代企业竞争的实质是人才的竞争。因此,企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合,最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性,对于企业并购的成功具有非常重要的意义。通过对我国企业并购中人力资源整合存在问题的分析,提出了企业并购中人力资源整合管理的策略。     

企业并购中的人力资源整合

人力资源整合是企业并购整合管理的关建，关系到企业并购的成败。在生产力的诸多要素中，人力资源是最活跃、最关键的要素，现代企业竞争的实质是人才的竞争。因此，企业并购后如何对并购双方的人力资源进行重新配置和有效整合，最大限度地发挥员工的积极性、主动性和创造性，对于企业并购的成功具有非常重要的意义。通过对我国企业并购中人力资源整合存在问题的分析，提出了企业并购中人力资源整合管理的策略。     

企业并购整合风险应对策略

企业并购是资本运作的主要方式,是企业实现快速扩张的重要途径。企业并购通过对目标企业的运营管理实现目标企业的发展,实现企业的经营目标。企业并购完成后,必须对目标企业进行整合,使其与收购企业的整体战略经营协调一致,相互配合,相互融合,才能发挥战略整体的协同效应。整合是决定并购最终成败的关键环节,并购整合过程具有很大风险。整合风险是指并购后企业整合不成功导致并购失败的可能性。重视企业并购风险应对策略尤为重要。     

企业并购重组中管理整合措施

企业并购重组中涉及企业管理中的各项要素,不单单是业务整合,还涉及人力资源、财务、企业文化、组织结构、制度要求、战略方向、管理结构模式等多方面的整合。本文介绍了企业并购重组中战略与资源相融合、组织与制度相协调、企业文化和人力资源的管理整合措施,目的是为当前我国并购重组企业的管理整合提供相应的参考建议。同时,也为黑龙江省内企业进行产业结构调整、实现健康发展提供有价值的参考。     

企业并购后的整合

企业并购是一项高风险与高利润并存的商业行为,许多企业希望通过并购达到转嫁产业危机,规避投资风险,化解企业债务,降低劳动力成本,扩张企业规模之目的。然而,企业并购的成功率并不高,失败的重要原因是忽视了并购中的管理整合。从国内外并购成功的案例来看,每一次并购成功与并购后的整合管理不无联系。笔者认为,企业并购后,管理整合乃是决定控制权增效的关键。并购后的管理是指并购之后,依据管理的基本原理,进行的战略、计划、组织结构、领导、控制、协调、人力资源、财务、经营管理和企业文化等企业要素的整体系统性调整,以最大限度地在并…     

互联网企业并购整合问题探究

随着互联网行业发展态势越来越好,互联网企业的数量呈指数式增长,竞争也愈加激烈,为了谋求规模快速扩张和在细分市场上占有一席之地,互联网企业纷纷发起并购活动,在2016～2017年,互联网行业掀起了一股"并购潮",2018年并购事件数量达到峰值,共有97起,并购是及其复杂而又繁琐的商务活动,需要大量的人力、物力、财力,并购后的整合事项稍稍处理不好,对企业是致命性的打击,故互联网企业并购整合是一个需要重点关注的问题。本文阐述了互联网企业并购的概念及特点,分析了互联网企业并购整合存在的问题,并提出策略。     

企业并购整合风险及其控制

企业并购是一项复杂的系统工程,能否进行有效整合是决定企业并购成败的关键。本文阐述企业并购后整合的必要性,分析整合风险的具体内容,并提出相应的整合风险控制措施。     

试论国有企业并购民营企业的财务风险

国有企业并购民营企业是企业重组的一种形式,是市场经济体制深化改革环境下的必然趋势,无论是对国有企业而言,还是对民营企业而言,都是一件双赢的好事。国有企业可以通过并购民营企业进一步扩大产业规模,抢占市场份额,提高核心竞争实力;民营企业则能够借助国有企业并购活动发现自身运营与发展中存在的不足,以一种全新的方式继续在市场中存活下去。但是,实际并购活动中涉及资产交接等问题,因而存在一定财务风险,并且在一定程度上影响着国有企业并购民营企业的流程规范性与并购效果。基于此,文章针对国有企业并购民营企业存在的财务风险问题进行分析,以供参考借鉴。     

并购企业人力资源整合与企业文化融合

随着市场经济的发展和现代企业制度的确立,中国的经济已经逐渐融入世界经济中,中国企业已经成为全球经济一体化不可分割的一部分.进入20世纪90年代以来,跨国并购活动高潮迭起,越来越多的跨国公司以并购或收购的方式作为核心投资和经营战略,以达到功能互补、优势互补、降低成本、增强竞争力、扩大市场份额的目的,巩固和增强自身的国际竞争力.中国企业要想在强手如林的国际市场上站稳脚跟,必须走并购联合之路.从上个世纪末开始,我国掀起了并购热潮,但是据抽查,企业并购成少败多.究其根源,一个重要的原因在于进行整合时,只是孤立的考虑整合本身的内容,认为整合只是从并购协议签订后到正式生产运营这一过渡期的工作,而没有意识到整合具有持续性,没有处理好人力资源整合与企业文化融合、企业战略协调、企事业执行力和内部控制力的有效运用这几者间的关系.     

中国乳业并购活动集中性现象成因分析

2002年以来,乳业并购风潮席卷大江南北。据统计,仅2002年发生在乳品行业的并购重组案就有30多起。同时,大约有100个亿左右的资金进入中国乳品行业。随着伊利、蒙牛、光明等优势企业拓展全国市场步伐的加快和大量新增资本不断涌入,以及行业资本运营力度的加大,中国乳业市场并购重组频繁发生,行业整合浪潮汹涌。我们将这种并购活动集中于某些行业的现象称为并购的行业集中性。一、乳业行业特点中国乳业这两年发生大规模的并购,是跟它的产业特点密不可分的。第一,乳业是公认的朝阳产业,发展前景十分广阔,发展速度惊人,并与富国强民紧密联系在一…     

基于模糊综合评价法的并购重组企业文化风险

本文通过对并购重组企业文化风险因素分析,建立并购重组企业文化风险评价指标体系,采用模糊综合评价方法进行定量分析,使并购重组企业文化风险评价更加有效。     

企业并购融资风险控制研究

并购是企业占据市场份额、提高市场竞争实力和获得经济效益的最有效途径,但对企业既有利也有弊.它一方面可以为企业带来可观的收益;另一方面在并购过程中也伴随很高的财务风险,在企业并购过程中,财务活动伴随整个企业重组并购的复杂过程,这必然伴随着财务风险.因此,财务风险是企业并购活动中一定要高度关注和考虑的不确定因素,对企业并购能否取得成功具有重要意义.本文在揭示并购财务风险来源的基础上,通过对企业价值评价风险、融资风险、支付风险以及整合风险分别进行论述,并对并购财务风险的控制进行深入的研究.     

浅析企业并购中的财务管理相关问题

企业并购是现代企业发展过程中经常出现的企业运营发展战略重组,是现代企业在市场竞争中优胜劣汰、强强联合的合理选择。然而因为企业并购前每个企业的财务制度、财务状况、财务资源各不相同,因此企业在并购过程中必须在财务管理方面特别注意相关问题。     

并购企业人力资源整合与企业文化融合

随着市场经济的发展和现代企业制度的确立,中国的经济已经逐渐融入世界经济中,中国企业已经成为全球经济一体化不可分割的一部分。进入20世纪90年代以来,跨国并购活动高潮迭起,越来越多的跨国公司以并购或收购的方式作为核心投资和经营战略,以达到功能互补、优势互补、降低成本、增强竞争力、扩大市场份额的目的,巩固和增强自身的国际竞争力。中国企业要想在强手如林的国际市场上站稳脚跟,必须走并购联合之路。从上个世纪末开始,我国掀起了并购热潮,但是据抽查,企业并购成少败多。究其根源,一个重要的原因在于进行整合时,只是孤立的考虑整合…     

我国企业并购重组中的纳税筹划

企业兼并重组行为已成为其快速发展的重要途径之一。本文通过对我国现行税法中影响企业并购重组的各税收因素进行系统分析，分析企业如何合法利用税收政策，在并购行为中科学全面地进行纳税安排，以降低企业并购成本，带来最大并购效益。     

企业并购风险防范

随着全球经济一体化和区域化的成都越来越高,市场经济环境下的竞争愈演愈烈,在这样的环境下,企业若要完成可持续发展的长远目标,必须依靠有效的资本运营方式,而企业并购已成为资本运营的主要形式。由此可见,能否有效的降低风险是企业并购成功与否的关键所在。基于上述背景,本文主要从企业并购的概述,企业并购风险分析以及企业并购风险的防范对策三个方面进行阐述。     

企业并购整合的财务风险及控制研究

并购已经成为企业扩大规模的主要途径之一。企业能否顺利并购,并购整合是最关键的一步。一旦并购整合失败,会浪费企业资金、资源和人力,使企业错失发展良机,削弱核心竞争力,因此企业要着重考量并购整合风险。财务风险是并购整合阶段的主要风险之一,应识别和评价财务风险,及时防范整合中的财务风险,实现并购的终极目标和协同效应。论述了企业并购整合的重要性,分析了存在的财务风险,提出了应对措施。     

企业并购重组纳税筹划的风险与防范对策

并购重组是发生在企业之间的一种常见资本运作方式，其能够进一步提高企业的市场竞争力，帮助企业更好地发展扩张。随着企业并购重组活动日渐频繁，并购重组的形式更加多样，操作更加复杂，涉及的税费金额往往也数目庞大。与此同时，相关税收政策更新较慢，难以为复杂的并购重组活动提供支持，企业一旦在并购重组的过程中纳税筹划处理不当，容易引发税务风险，给自身带来资金损失。基于此，本文从企业并购重组的角度出发，分析常见的并购重组纳税筹划风险，并提出合理的防范对策。     

对企业重组基金的思考

一、企业重组基金概述(一)定义。企业重组基金是一种专门从事特定企业或资产重组和并购的金融资本,同时也是对被并购企业的资产在资源整合中进行改造的投资机构。在具体运作上,通过发行投资基金股份或受益券的方式,募集社会闲散资金,形成一定规模的信托资产,由专业管理人员根据     

议企业合并重组后的整合管理及发展

企业合并重组后必须进行整合管理,以达到财务适应、经营适应、组织适应之目的,文章从四个方面论述了整合管理的步骤和内容.认为只有完成了这些步骤才能使企业产生协同效应.并提出企业应重视信息管理和管理变革问题.