无效考核的无奈调整

无效的考核结果，无奈的HR经理 张经理是一家国有企业的HR经理。面对即将到来的年底考核，张经理心里有一丝忧虑。因为公司年底绩效考核后，要求各部门确定本部门员工的年度绩效等级，分为“优秀”、“合格”和“不合格”三个等级，之后，对不同级别的人员会有相应的奖惩措施。比如：被评为“优秀”的员工年终奖要比其他级别的高，并且被列入公司晋升的候选人名单；而被评为“不合格”的员工，除了年终奖比别人少很多，还面临着下岗的危险，会被调岗甚至解除劳动合同。     

如何让绩效考核更有效

在绩效考核中,企业管理者常常被这样三个问题困扰:一是公司实际经营绩效与各部室考核得分不一致,部室实际绩效与部室内员工考核得分不一致;二是各部门的员工考核得分相对比较集中,没有根据真正绩效拉开差距,即使绩效较差部门员工的得分,彼此相差也不过几分;三是不同部室员工之间对彼此考核结果的认同度不高,因为个别部室领导为了不让本部门员工“吃亏”,而放宽考核标准。这三大问题导致绩效考核不真实、不合理、没成效。那么怎样才能让绩效考核更有效呢?本文将通过H公司绩效考核处理技术的改进案例,为HR工作者提供一种解决思路。     

年终,人力资源经理都应“忙乎”些啥

编者按:年终岁尾,一边是对年终奖"望眼欲穿"的员工,一边是为绩效不佳"踌躇不安"的老板,人力资源经理们如何承上启下,有效实施与推进——年终绩效的考核,年终奖金的分配,优秀员     

不叫好不叫座绩效考核错在哪了

笔者曾经走访过多家企业,发现各个公司绩效考核大都是问题频出:A公司已成立二十多年,推行绩效考核已有15年,但厂区及生产车间各个工作现场仍然存在“跑冒滴漏”和杂乱无章的现象;B公司是一家成立10年的民营科技企业,推行绩效考核8年,但由于被考核的都是中基层,而高层却“逍遥法外”,因此员工们对绩效考核怨声载道;C公司是一家加工型企业,推行绩效考核已有7个年头,由于各部门KPI制定不合理,导致生产和质管两个部门因为出货的时间及质量问题经常互相扯皮;D公司总经理怎么也想不通,在推行绩效考核后,员工比没考核前更加缺少团队精神;E公司的经理曾向笔者这样形容绩效考核:绩效考核就像是无根的浮萍随波逐流,不仅未能给企业带来任何”绩效”,反而还会激发公司的内部矛盾……     

"强制分布"何时有效

M公司是一家中型制造企业。半年之前总经理决定在公司推行绩效考核体系,在咨询顾问的帮助下人力资源部制定出了详细的实施方案。但是在推行这套方案时却遇到了很大阻力,尤其是方案中的“强制分布原则”遭遇到各部门的质疑,企划部张经理首先找到人力资源部,与HR主管大闹了一通。原来企划部只有3名员工,并且都是张经理从全公司挑选出来的“精英”,现在人力资源部定的方案竟然要把3名下属的综合绩效强制分布出良、中、差三等,张经理怎     

有效沟通,止纠纷于萌芽

因缺乏考核沟通引起的仲裁案 A公司员工小王表现一直不错,但在年终奖发放和历年加薪时,他总是处于中等档次.小王对此非常不满.原来,按照A公司约定俗成的做法,年终奖金主要是对员工超时工作的一种回报.小王不能理解的是,自己与其他同事一样加班,为什么自己的年终奖金总是处于中档?事实上,A公司的年终奖除了是对超时工作的一种回报,还要结合个人绩效的优劣.小王的工作表现是不错,但他的绩效考核成绩并不是部门中最优秀的,因此年终奖处于中档.     

基于绩效工资设计企业年终奖

年终奖现象——企业花钱不讨好 A业是北京某郊区一家拥有1000多名员工的制造型企业,在2006年企业管理改革之前,实行的是根据部门及员工年末绩效考核结果,结合企业当年经营效益情况确定员工年终奖励的年终奖制度。但该制度在操作过程中遇到了极大的挑战,实施效果不理想。由于A企业绩效管理水平不高,考核指标及标准的设立不很科学,因而员工对年末考核结果认同度很低,相应地对由此决定的年终奖也很不满意。     

HR,你能否唱好年终“三部曲”

又到年底,各个公司的人力资源管理者们又要开始唱年终三部曲了:员工年度(年底)考核、年度薪资调整和年终奖发放。如何将这三部曲唱好,需要认真准备与筹划。谈到年底(绩效评估)、年度调薪、年终奖发放,人力资源管理者们会津津乐道一些理论上的工具和方法,介绍这方面的专业文章和各类培训课程数不     

完善绩效管理的建议

针对以往员工考核中存在的参加考核面窄、指标设置不够合理、结果未能与员工职务升降挂钩等问题，从2006年起．公司把原来单一的绩效考核向全面绩效管理转化．在公司层面制定了员工绩效管理的指导意见，各下属单位制定了绩效管理的实施细则，在绩效目标、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈等方面强调全过程管理。去年年底，公司人力资源部与工会共同组织了分层随机抽样问卷调查活动。     

强制分布法的优化设计

考核方式决定了各产品线直接是竞争关系,而产品线内部是一致的利益体,能够有效形成产品线的团队战斗目标以及产品线之间的生产竞赛。强制分布法意味着考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行,而是按照正态分布的规律,先确定好各等级在被评价员工总数中所占比例,然后按照每个员工绩效的优劣程度,强制列入其中的一定等级,再根据员工所在的不同等级进行赏罚。以G公司为例,将绩效等     

改进绩效,从目标设定做起

每次绩效考核的时候似乎都会把企业搞得鸡犬不宁:员工因为担心考核结果对薪酬和职位升迁的影响而忐忑不安;直线经理们碍于情面,对强制分布、末位淘汰犹豫不决;HR忙忙碌碌发放表格、回收表格、统计数据,但考核中的水分却无法有效控制。如何让员工对考核结果心服口服,真正实现通过绩效考核达到绩效改进的目的呢？很多时候,考核主体的公正、考核过程的公平、考核反馈的及时,仍不能完全满足管理者及员工对绩效考核的期望,而问题的根源或许就在绩效考核的起点——绩效目标的设定上。那么,应该如何做好绩效考核的目标设定呢？     

年终，人力资源经理都应“忙乎”些啥——HR，你能否唱好年终“三部曲”

年终岁尾，一边是对年终奖“望眼欲穿”的员工，一边是为绩效不佳“踌躇不安”的老板，人力资源经理们如何承上启下，有效实施与推进一一年终绩效的考核，年终奖金的分配，优秀员工的评比，“预跳”员工的安抚……本期专题特邀几位业内同行围绕这几个方面进行探讨，看他们是如何成竹在胸、左右逢源、顺利完成年底大收官。     

成也绩效 败也绩效

部门直线主管在员工绩效上很有影响力,HR部门花再多的心力去替各部门制订绩效考核制度,也无法满足各单位的需求。既然如此,绩效管理制度为什么总是由HR部门来建立,而不是单位主管自行去建立呢?     

绩效管理,谁做主

绩效管理工作的惯常做法是,HR部门向直线经理施加影响,并通过这些直线经理向他们的员工施加影响,否则,就很难获得考核结果。应该是这样吗?     

成也绩效败也绩效

部门直线主管在员工绩效上很有影响力,HR部门花再多的心力去替各部门制订绩效考核制度,也无法满足各单位的需求.既然如此,绩效管理制度为什么总是由HR部门来建立,而不是单位主管自行去建立呢?     

成也绩效 败成绩效

部门直线主管在员工绩效上很有影响力，HR部门花再多的心力去替各部门制订绩效考核制度。也无法满足各单位的需求。既然如此，绩效管理制度为什么总是由HR部门来建立，而不是单位主管自行去建立呢?     

妙招“控”考核

资源不多,如何产出更多?没有几个雇主不是"绩效控"。问题是,考核绩效的方法是否到位?尽管大多数企业对绩效考核的激励作用日益重视,但知易行难,在绩效考核实践中仍存在诸多问题。总结起来,大致有以下几点:最高领导人审定考核结果在企业中,通常各级领导对员工的考核评语都有修改权,最终以公司最高领导的评定为准。这很容易将员工对考核结果存在的不满转移到最高领导人身上。另外,各级领导因立场不同,很容易产生意见分歧。而被考核者的直接上级会因丧失发言权而导致责任感     

末位淘汰--绩效管理的双刃剑

一、末位淘汰的本意 末位淘汰,顾名思义,就是将工作业绩居于末位的工作人员加以“淘汰”的制度。末位淘汰是企业绩效管理的一部分。通常在企业的绩效考评后进行。企业把员工按照考评成绩以一定比例分为数等(一般为2:7:1),把成绩最好的员工分为优秀,然后大部分员工分为合格,最后把成绩排在末位的员工列为不能胜任,有的企业还会加入良好、普通两个级别,使对员工的分级更为精细。分出等级后,公司会     

绩效考核之殇

绩效考核走了样T公司在2005年通过咨询公司导入了绩效考核体系，主体内容为：（1）所有员工进行月度考核，并根据考核结果进行奖优罚劣：（2）考核结果分5个等级（S、A、B、C、D），月基本工资的20％为奖惩基数，其中：B级以上者可获得奖励，奖金一基数×（员工考核等级系数×部门考核等级系数-1）；C级以下者则处以罚款，罚款=基数X（员工考核等级系数X部门考核等级系数-1）     

年终奖要按比例发放吗

HR来信:我公司(上海)有一名员工于2005年6月3日入职,2012年10月31日协商解除劳动关系,公司也支付了经济补偿金。不久前,该员工向公司提出索要年终奖12000元,但公司的《员工手册》中规定年终奖的发放对象是年底前仍在册的员工,另外也没有明确年终奖的具体数额,而是需要董事会根据当年经营情况来决定。请问我公司是否需要按照员工在职时间比例来折算发放年终奖?