构建以战略为导向的

随着企业社会责任运动的兴起,包括保险公司在内的企业界,在追求经营绩效的同时,也越来越关注自身的社会绩效水平。建立完善保险公司社会绩效管理体系,对于促进保险公司可持续发展具有重要的现实意义。保险公司应坚持以战略为导向,围绕战略目标制定、战略目标宣导、组织体系完善、绩效目标设定、预算安排、激励机制设计和绩效信息披露等方面,构建以战略为导向的保险公司社会绩效管理体系,推动保险公司社会绩效管理系统化、规范化。     

基于综合评价理论的电网企业综合计划管理评价体系研究与应用

<正>一、综合计划管理评价研究背景综合计划是大中型企业常用的管控手段。电网企业将综合计划管理定位为战略落地的主要载体,通过引入平衡计分卡战略地图,以指标体系及其模型为基础,以计划PDCA管理为手段,实现战略落地。目前,大部分电网企业综合计划指标体系及模型已建立,并开展综合计划的制定、执行与管控、分析与调整等业务,但缺乏常态化的、科学合理的综合计划管理评价机制以及相关的评价工具。因此,亟需建立一套科学合理     

融合BSC的全面预算管理助力战略落地

制定战略、描述战略、衡量战略、管理战略构成战略管控的组合拳,战略地图、平衡计分卡、全面预算及绩效考核无疑起到了积极作用.信息化时代,施工企业除了“图卡表”管理战略外,信息化工具作为战略落地的“器”愈发重要,“图卡表器”组合为施工企业战略落地提供了一种系统思维和一套工具支撑.     

广西南宁供电局:让绩效考核不再“排排坐,分果果”

正作为推进创先的重要举措,南供开展了指标、计划、绩效"三个体系"建设,今年全面构建起以"三个体系"为引领的创先落地管控体系和管理模式。近期,该局将出台2014年组织绩效考核管理方案和岗位绩效管理体系建设实施方案,通过绩效管理体系的建设,实现指标、计划体系的闭环。作为试点,兴宁供电分局、变电管理二所从去年开始开展了岗位绩效管理的探索和尝试并取得初步成效,从"排排坐,分果果"的"大锅饭"逐     

煤化工企业战略成本管控的构建与实现研究

为积极推动企业高端产业规模化发展的战略目标,保持企业的成本优势,通过分析研究以财务为中心的战略成本管控实现财务转型战略管理,本文详细的阐述的财务战略成本管控体系的构建特点,通过从结构层面、执行层面、控制层面三个方面对财务战略转型进行分析,得出使公司实现战略管控的创新,实现了"量的增长"和"质的提升"同步推进的结论。     

制度压力、战略反应对企业绩效的影响机制研究

本文以新制度理论、战略管理理论和资源基础理论为基础,构建“制度--战略--绩效”框架,探讨了制度压力、战略反应与企业绩效之间的作用机制,以248家企业为有效样本进行实证分析,研究发现,制度压力对企业战略反应有着显著的正向作用;战略反应对企业绩效存在正向影响。在制度压力与社会绩效的关系中,参与型战略在制度压力与企业社会绩效中产生了部分中介作用;企业资源在顺从战略反应与社会绩效以及挑战型战略与经济绩效的关系中存在显著调节作用。本文的研究结论为宏观制度制定和微观企业战略选择提供了一定的指导建议。     

华东电网:战略型绩效管理体系

近年来,基于战略执行目的,华东电网公司对原有的绩效管理体系进行了改造,在引入平衡记分卡和关键绩效指标KPI等西方管理理论的同时,充分结合区域电网公司经营管理的实际情况,研究并构建了以面向战略执行业务体系即公司职能部门为先导的新型绩效管理体系,并正在运行过程中不断完善。     

大信息夯实智能化电网基石

大信息管理体制变革着力从管控体系、企业架构、运维体系和绩效体系4个纬度开展工作。完成大信息流程设计与固化总体方案。参照国际先进的信息化模型,融合公司信息化发展现状与远景目标,完成大信息管控的调研分析,制定出大信息管控总体框架,开展大信息管理的流程梳理,完成信息化规划管理、项目管理、建设管理、运维管理、     

“四位一体”综合管控机制创新实践

综合计划管理是企业控制管理的重要内容，是企业经营活动的基础。为适应“三集五大”体系建设，国网甘肃省电力公司金昌供电公司（以下简称金昌公司）针对企业经营管理中存在的薄弱环节。按照“强化统筹管控、加强过程跟踪、严格监督考核、提升管理绩效”及实现“对管理的再管理。对执行的再监督”原则，着力构建综合计划为统揽、财务预算为支撑、同业对标为抓手、绩效考核为手段的“四位一体”统筹管控机制．有效提升了综合管理水平。     

引入卓越绩效模式后企业组织绩效考核体系研究与实践

正绩效管理是企业为了实现既定战略目标而采取的系统化管理实践,其核心就是通过将绩效目标与组织战略联系起来,有效提高个人绩效和组织绩效的综合管理过程,主要包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈以及绩效改进等内容。随着企业的发展,绩效管理已成为组织管理的关键部分,影响着人力资源管理能力的提升、组织文化的构建和组织战略的实施等。一套行之有效的绩效考核体系是企业实施绩效管理的关键,对提高员工的     

跨国油气长输管道业务管控模式分析——以中油国际管道公司为例

基于管控模式分类理论,依照中油国际管道公司海外管道业务"以合资公司为平台,以股权管理为主线"的管控方针,结合公司海外管道业务实际,分析中油国际管道公司管控模式提升重点。遵循中油国际管道公司自身的管控要求,参考国际油气管道企业的管控模式,"战略管控型"管控模式与公司的管理理念相匹配,符合公司专业化、国际化、规模化发展要求,是公司未来的主流管控模式。同时,应充分考虑各合资公司的特点,对不同合资公司实现一定程度的差异化管控。未来公司须加强战略研究与规划能力建设,加强商务能力建设,加强协同机制建设,加强绩效管理考核,加强对管控模式有效性的监测并持续优化。     

国有建筑施工企业关键绩效指标设计探讨

为建立一个对国有建筑施工企业客观有效的评价体系,以Z公司为例分析了在绩效管理中存在的问题,提出基于平衡记分卡,按照公司级、部门级和员工级3个层次构建基于战略的关键绩效指标体系,把部门、员工与企业的目标相结合,这样构建的考评指标既能体现企业的战略意图,又能起到引导员工行为的作用,可捉高考核针对性和有效性。关键绩效指标是对公司战略目标自上而下层层分解的结果,体现了对企业生存发展以及取得核心竞争力的关键要素的控制。     

初探企业战略地图

企业的战略管理无法直接创造有形成果,战略地图作为战略管理工具之一,做出了突破性贡献,使战略管理可以描绘。战略地图是平衡计分卡的发展和升华,是描述和沟通战略的动态可视工具。它在战略层面和战术层面指导了企业战略的实施,使企业充分发挥战略的导向作用。本文详细介绍战略地图含义和构成要素,阐述了战略地图在企业战略管理的重要意义。     

煤炭集团公司战略规划管控体系构建研究

结合当前煤炭行业"转型升级"的新趋势,分析煤炭集团公司建立战略规划管控体系的必要性,通过制定有效的战略实施规划,研究建立符合煤炭集团公司实际、具有特色的发展战略实施规划与管控体系,以确保发展战略规划有效施行。     

绩效考核结果分级评定及应用体系设计

绩效管理是推进企业战略目标实现的重要载体,是推进精益管理的重要途径,是推动公司科学发展的有效工具。绩效考核结果应用作为绩效管理体系的最后环节,能否科学设计结果应用方法、有效管控结果应用流程,直接关系整个绩效管理体系的实施效果。国网秦皇岛供电公司结合公司管理实际,制定并实施了符合公司特点和管理需要的绩效管理体系和绩效结果应用方案。     

探索构建新型电网调度评估指标体系

电网企业在进行绩效管理时,应系统、全局地提升企业整体绩效的管理过程,确立调度管理的评价体系,这对推动市场化背景下新型电网调度的战略发展有着重要意义。当前,为实现“双碳”目标,我国以提高能源效率、降低成本、优化资源配置为目标的新一轮深化电力体制改革在全国范围内全面启动。与此同时,电网调度模式也要随之调整,需要对市场化背景下的电网调度建立评估指标体系,以最大化满足电网公司发展的战略要求。     

优化供电企业组织绩效考核

正绩效管理是现代化企业管理的重要手段,是落实企业战略和保证业务流程高效运转的最重要的激励约束机制。在充分研究和分析电力行业特点的基础之上,供电企业要以战略为导向,研究、制定、优化适合电力企业的组织绩效管理机制,通过科学的定性与定量相结合的方式,进行客观与公正的评价,充分调动人的积极性,保证生产经营活动顺利进行。地市供电局组织绩效管理中     

构建战略型集约化财务管控体系

正近年来,在国有企业整体改革力度不断加大的趋势下,财务改革工作也应随之加快步伐,在实现国有资本做强做优做大过程中,如何引导财务管理从传统核算模式向价值引领创造转变,成为企业财务改革需要消除的瓶颈。从2019年至今,集团公司不断推进财务转型工作,推动企业财务管理以实现集团公司世界领先发展方略和价值引领战略服务为目标,探索构建战略型集约化财务管控体系,并初步应用实施。构建战略型集约化财务管控体系的必要性战略型集约化财务管控体系分为两个层面。     

构建“139”电网精益规划管理体系

“139”电网精益规划管理体系,即以“1个”电网精益规划体系为目标,以“3大”分支体系为抓手,以“9项”增效创优举措为路径,实现供给差异化配置、需求精益化分析、项目精细化管控的管理目标。国网山西省电力公司立足国家电网有限公司战略落地实施和服务山西能源转型发展,以技术进步推动管理创新,充分发掘电网资源配置平台利用价值。针对能源转型过程中电源侧新能源大规模并网和负荷侧多元主体灵活接入,以过程精益管控为手段,以电网安全、经济、低碳最佳匹配为核心,构建了“139”电网精益规划管理体系,即以“1个”电网精益规划体系为目标,以“3大”分支体系为抓手,以“9项”增效创优举措为路径,实现供给差异化配置、需求精益化分析、项目精细化管控的管理目标(见图)。     

构建管理岗位量化指标体系

目前，员工绩效管理在传递企业战略、提高管理效率、提高员工能力方面的意义越来越凸显，但由于传统的定性绩效管理缺乏量化的依据，不能实现明确的战略目标牵引，且考核结果容易引起争议，往往使绩效管理流于形式。为此，福建省电力有限公司不断完善全员绩效管理，构建促进战略传导和能效提升的岗位量化指标体系。下面以管理人员为例，说明如何构建岗位量化指标体系。