基于核心竞争力的国有煤炭企业经营模式选择

一、国有煤炭企业核心竞争力的特质性 国有煤炭企业的核心竞争力是煤炭企业在市场竞争中，通过一系列的经营筹划活动，以小于其他企业的生产成本，产出更多的优质煤炭满足国民经济发展的需要，从而获得生产和持续发展的能力，并体现以下的特性：一是煤炭资源过度依赖性。煤炭品种、成本和质量是决定国有煤炭企业市场竞争力的关键因素，这三个要素均与煤炭资源禀赋、区位条件密切关联。二是价值创造的差异性。国有煤炭企业的价值创造是企业发展过程中长期培育和积淀而形成的，能为相关顾客带来长期性的、关键性的利益，为企业创造长期性的竞争主动权，并可带来超额利润，而煤炭资源和煤质先天分布的不均衡性，决定了不同国有煤炭企业在；乔同时间段、不同开采区域所能创造价值存在显著差异。三是核心刚性。煤矿建设绝大部分资产成为煤矿专用资产，资本退出和转移非常困难。同时，煤炭资源具有不可再生性、不可移动性，由此造成国有煤炭企业核心竞争力一旦形成，再次变迁将变得非常困难，变迁路径显示出明显的历史依赖性与惯性。四是延展空间有限性。企业资源的生产性服务决定了企业能力搜寻的范围和方向，尽管核心竞争力可以支持国有煤炭企业向更有生命力的新事业领域延伸，但由于煤炭企业核心竞争力的形成高度依赖煤炭，限制了国有煤炭企业核心竞争力的延展空间。     

煤炭企业加强财务管理浅议

财务管理是企业管理的核心.煤炭企业财务管理存在诸多问题,难以适应经济全球化和企业本身发展的要求.面对国际国内复杂多变的经济形势,煤炭企业必须运用新的财务管理手段控制企业的经济行为,并主动参与到企业的经济业务中去,变会计管理为财务管理,逐步提高企业的财务管理水平和经济效益,使财务部门真正成为企业发展的信息部和参谋部.     

国有煤炭企业战略并购中财务风险及控制路径

近年来,世界经济呈现集中化、多元化发展趋势。为适应这一趋势,我国煤炭企业正进行行业内和行业问的并购、联合和重组,寻求多元化发展。要使并购重组效用达到最大化有两个问题亟待解决：一是企业并购财务风险问题：二是并购后企业财务管理模式选择问题。解决好这两个问题,企业并购重组才能真正发挥效用。     

关于企业集团财务管理模式的探讨

1．法律制度的规定。企业集团在处理集权与分权的关系时，必须考虑企业集团的结构。企业集团是由一定数量、各自独立的成员企业组成的，依据它们之间的法律关系，形成紧密程度不同的层次结构，包括由母公司及其分公司组成的核心层、由若干子公司组成的紧密层、由若干参股公司形成的参股层、由若干协作企业组成的松散层。集团公司对不同层次的企业所拥有的权利不同，从而决定了其财务管理的力度不同。由于分公司不是独立的法人，它的人、财、物均是集团公司统一经营管理的不可分割的组成部分，因而应采取财务决策权集中的财务管理体制。     

企业集团财务管理模式的选择

一、当前企业集团常用的财务管理模式 （一）集权型财务管理模式 集权型财务管理模式体现了母公司对财务活动进行全过程控制的观念,它是指企业集团中母公司的相关财务管理部门拥有下属子公司的全部财务决策权、控制权和管理权,对子公司进行高度集权下的统一规划和管理;而各子公司必须严格执行集团公司的决议,仅仅进行短期财务规划和日常财务管理,其所需的资金数额也由母公司相关财务管理部门统一核定,并且按照母公司统一制定的成本、费用开支范围和标准安排使用。     

关于煤炭企业实施国际化经营战略提高核心竞争力的思考

本文分析了煤炭企业国际化经营的现实环境和提高核心竞争力的途径,提出了煤炭企业国际化经营应选择的切实可行的经营战略,并对煤炭企业在选择和执行其经营战略中应注意的若干问题进行了探讨。     

加入WTO后企业集团财务管理模式研究

市场经济的发展,使企业的组织形式日趋集团化,经营方式走向多元化,组织结构倾向于扁平化和网络化,跨行业、跨地区、跨所有制的企业集团大量出现.     

浅谈专业化重组企业的财务管理

目前，国内许多专业化重组企业无论在组织结构上还是管理控制上，与以往多元化经营方式相比有了较大的变化。在组织结构上一般实行一级法人下的事业部制或以分公司（事业部）和子公司为主的母子公司体制；在管理控制上采取合理集权分权，建立集中决策、分级管理和专业化经营的管理模式。随着经济全球化、网络化和知识化、专业化重组使财务管理向战略型、集成化方向发展；从静态的事后核算向动态的、参与经营过程的管理方向发展；从战术性、事务性的管理向战略性、全局性的经营理财方向发展；从内部的、独立的职能管理向开放的、三流（物流、信息流、资金流）合一的集成管理方向发展。     

浅析煤炭企业兼并重组中的财务管理问题

正一、引言随着《国务院关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》的出台,全国各大煤炭企业集团积极响应,抓住这一良好扩张机遇,通过兼并重组,实现行业扩张、资源优化配置,为企业实现跨越式发展打下良好基础。但是从现实状况来看,并购方和被并购方在并购过程中都存在着自身的一些问题,使兼并重组面临重重险阻。从并购方来看,由于煤炭资源的稀缺性,采矿权的高价款,使许多国有大型煤炭企业在重组整合区域性小型煤矿企业的过程中,面临着巨大的资金需求压力;从被并购方——小型煤矿企业来看,生产设     

大型煤炭企业集团财务管理模式探讨

大型煤炭企业由单一煤炭生产向煤、电、化工等综合发展的新型能化集团转型,要求集团公司财务管理工作要重点发挥企业在战略管理、资本运作、财务控制、风险防范等方面的功能,保证企业集团战略目标的实现,财务管理模式要由原来的核算型向管控型转变。文章从集团母子公司财务管理体制安排、财务系统组织架构设置、财务管理系统构建等方面进行阐述,探讨适合大型煤炭企业集团的财务管理模式。     

财务共享下煤炭企业财务管理信息一体化建设研究

随着经济社会的快速发展,煤炭企业取得了巨大的发展,同时企业之间的竞争也越来越激烈。企业管理者们开始意识到降低成本的重要性,即低成本就能获得更大的市场份额,并且还能解决企业内部财务核算的一致性问题,提高企业财务信息的精度和及时性。这就需要构建一个财务信息共享平台,以减少企业的生产成本,提高企业的财务信息质量。针对这一现状,文章重点探讨在财务信息共享平台下,如何加强煤炭企业的财务管理信息一体化工作,为煤炭企业提供借鉴。     

企业集团财务管理模式的探讨

随着经济全球化的发展和我国社会主义市场经济体制改革的不断深化,我国经济环境出现了根本性的变化,许多大型企业纷纷走上集团化经营发展的道路,但是如何改善企业内部传统的财务管理模式,使企业集团的财务管理适应新形势下经济发展的要求,日益成为迫切需要解决的问题.因此,探讨出新的财务管理模式,实现财务模式的转变就成为保障经济健康有序运行的现实选择.     

网络经济中财务管理模式的基本特征

在人类进入二十一世纪之际,电子商务为主导网络经济的兴起和发展,强烈冲击着传统社会生活的每一个角落、网络化、数据化、知识化已经成为整个经济生活的主调,网络技术不仅催生了信息技术、信息产品等一大批新兴的战略产品群,也促进了传统产业的转型,已有的行业结构、企业运行机制、财务管理模式都呈现出网络化、数字化的集成趋势,本试对财务管理模式在网络经济与传统经济下的异同进行对比分析,以揭示企业财务管理模式的发展趋势。     

集团企业内部重组的选择

企业集团是指以大型公司为核心，为拓展企业经营业务，通过控股和参股而形成的多层次、具有资本经营和产业拓展功能的经济联合体。根据母公司所从事的业务活动内容，企业集团可分为纯粹型控股集团和混合型控股集团。纯粹型控股集团公司也称为投资控股型企业集团，其本身不直接从事生产经济活动，通过全部或部分拥有子公司的股权对其进行控制，从而实现投资收益。混合型控股公司通过股份控制子公司，又直接进行一部分生产经营活动，其整体收益中既有投资收益又有经营收益。从企业集团功能上看，投资控股型企业集团模式应是我国企业集团改革的主要方向。一是能够迅速提高企业的综合竞争力。现代企业竞争不仅是人才、技术的竞争，而且是资本实力的竞争，当企业依靠自身积累和负债式积累发展到一定阶段后就会出现企业发展过程中的瓶颈，因为单纯的企业管理对于利润的贡献是有限的。要想获得企业增长的动力，必须寻求企业运作模式上的突破，也就是产业资本发展到一定规模后要与资本市场融合，这是最有效的产业升级与效率提升的途径。二是投资控股型企业集团模式有助于提高企业的财务能力，从而提高企业的融资能力。三是投资控股型企业集团模式对于同行业的并购能够加强企业自身实力，提高企业竞争力，同时还能够克服行业内的恶性竞争，进一步降低竞争成本。四是跨行业的投资控股集团模式将提高企业抵御风险的能力，避免投资于一个行业而带来的不安全性，并能产生协同效应。     

国有煤炭企业财务管理存在的问题及对策探究

当前,企业想要获得更多的经济效益,就必须不断加强自身的管理质量.对于国有煤炭企业来说,内部管理工作的中心和关键就是财务管理,而当前煤炭企业财务管理正面临着一系列的问题和挑战.面对国内市场竞争压力和国外市场冲击,许多煤炭企业开始认识到,唯有加强财务管理,才能用好、管好企业;才能分析好、控制好市场风险.因此,加强企业的财务...     

谈我国企业集团财务管理模式的选择

企业集团是伴随着企业规模的扩大、竞争的加剧、生产经营方式的转变和股份制公司的发展而出现的。随着市场经济的发展和企业参与国际竞争程度的日益加深。在我国由若干企业通过资本结合而形成的企业集团已成为一种重要的经济主体。作为企业管理的重要组成部分财务管理，如何界定各层级的责权利，选择什么样的管理模式，成为集团管理的核心。因此企业集团财务管理模式的选择与构建对于集团的核心竞争力的体现，乃至集团的前途命运都有着重大的战略意义。     

强化集团财务管理的对策

1、更新观念、转变机制、真正确立财务管理的核心地位。提高领导层的认识，在集团及其内部管理上创新管理模式，摆脱陈旧落后和僵化的管理机制，构建有效的公司治理模式，切实维护投资者利益，为企业真正走向市场，不断增强抗风险能力，提高营运能力、盈利能力和偿债能力。在企业经营活动中重视财务管理的核心地位，充分发挥财务管理的作用，在核算工作逐步下移的同时，将管理工作集中上移。     

试论财务战略管理

笔者认为，传统财务管理已经不适应日新月异的财务管理实践发展需要，只有加强财务战略管理，才能推动财务管理层次的全面提升，增强企业的核心竞争力。