李焜耀的救赎

2007年对于明基集团董事长李焜耀来说是难忘的一年,因为这一年里,他不仅要继续接受资本关于他曾经无限看好的与西门子联姻但却婚姻破裂的质疑,还涉及到了“内线交易”的调查,曾一度要求辞去董事长的职位。但这些不仅没有影响他的心情,反而他继续着自己的明基梦想,做出了一个令人意想不到的决定——将品牌业务分拆出去,而不是在此之前业界普遍预期的制造部门。     

李焜耀的罪与罚

对这个一直很自闭的公司来说,购并之后的整合是一大挑战大家很久没有听到BenQ的声音了,BenQ创始人李焜耀也不见了。这五年来,李焜耀旗下的明基友达集团,市值仅剩不到1000亿台币,与过去最高峰时的5000亿元相比,巨幅缩水超过八成,让过去看好李焜耀的人,还有大小股东,全都叹了一口气。毕竟李焜耀曾经有过辉煌的日子。明基一度吃下西门子手机     

李焜耀的罪与罚

大家很久没有听到BenQ的声音了,BenQ创始人李焜耀也不见了这五年来,李焜耀旗下的明基友达集团,市值仅剩不到1000亿台币,与过去最高峰时的5000亿元相比,巨幅缩水超过八成,让过去看好李焜耀的人,还有大小股东,全都叹了一口气.毕竟李焜耀曾经有过辉煌的日子.明基一度吃下西门子手机事业,友达一度问鼎全球前三大面板厂,但现在除了业绩萎靡外,李焜耀还面对一连串官司.     

李焜耀的放弃

一起看似完美的并购为什么会失控为一场灾难?是什么让这位曾经屡战屡胜被同行称为“超人”的企业家下定决心放弃?     

李焜耀的刺猬原则

刺猬型的人总是把复杂的世界简化为单一的系统化观念或基本指导原则     

李焜耀：龙战于野

以身饲虎豪赌未来明基诞生之初,并没有人对它寄予厚望,她只不过是宏基在不经意之间栽种的一棵小树苗而已,而李焜耀却决心使它成长为参天大树。要获得突破性的发展,必须颠覆以前的模式,于是。一场持续的“狂赌”开始。 1994年,李焜耀走了一招出人意料的     

李焜耀:龙战于野

上海滩头. 一个秋日的正午,暖洋洋的太阳照在明基电通董事长李焜耀身上.刚参加完由<东方企业家>杂志举办的"华人企业领袖峰会"后的李焜耀,端坐在濒临黄浦江的香格里拉酒店的窗前,从容地享用午餐.而在这份安详下面,李焜耀和他的明基在几个月前,正经历了一次惊心动魄的"豪赌",实现对西门子手机业务的收购,在完成了"蛇吞象"式的扩张后,明基一跃跻身为全球第四大手机公司.     

李焜耀:龙战于野

从当初最不听话的“反对派”,到成长为泛宏基系最强有力的人物,李耀的传奇中,经历了太多起落沉浮。在欣赏“险峰”上的无限风光时,不妨体会一下“关键时刻”抉择的那份惊心动魄。     

李焜耀：少帅归来

“我觉得一个企业成功并不是难的,守成更难,守成要靠下一阶段的成功来更新他的历史。难的就在这个地方,能够持续成功,或者经历寒冬,留住这个团队,—直把企业做得可长可久。我们看雷曼,158年的历史都可以倒掉,坦白讲是很可惜,不管他做错了什么事情。”     

李焜耀为何不妥协？

8月23日,明基友达集团旗下子公司四位负责人一友达光电总经理陈来助、威力盟董事长陈炫彬（兼隆达董事长）、佳世达总经理熊晖、太阳能光电业务主管李燥荣,被美国法院以涉嫌垄断LCD面板价格为由,限制出境。     

明基电通董事长李焜耀：龙战于野

文王拘而演周易，孔子困而作春秋。创业的道路总是充满荆棘与泥泞的，事后当我们观察英雄出处，总会迷失在他们令人惊叹的财富上，总结出令人神往的“创富故事”。但创业的关键时刻，究竟在哪里？他们又如何在辉煌和黯淡间从容度过。我们将要讲述的故事的主人公是：明基电通董事长李煽耀、UT斯达康公司董事长兼CEO陆弘亮、曼谷淀粉董事总经理庄建模、富迪科技董事长兼CEO黄炎松、趋势科技董事长张明正、台达电董事长郑崇华、智融创新顾问（股份有限）公司董事长陈五福和泰国聚亨企业集团大众有限公司董事长黄文松。他们有着让人迷信的种种“成功之道”，李煽耀的舍身饲虎，进军手机和液晶面板，直至吃下面临极度危机的西门子手机部门；而陆弘亮与“贵人”软银孙正义的相识，不得不让人感叹生命的神奇；出身农家，身为长子的庄建模，通过顽强奋斗，改变了家庭的命运；在壮年失业的黄炎松，即便领救济金，也要开创一番大事业；赫赫有名的张明正，曾只剩下2000美元，还包括了万万不能动用的孩子奶粉钱；即便面临重重危机，郑崇华也不曾裁减掉任何一名员工；陈五福为创业，苦心准备10余载，却仍面临“一穷二白”的境地；强势的黄文松，在亚洲金融危机下，也只得低下高昂的头颅，在茫茫黄土中对月徘徊。孟子言，天将降大任与斯人也，必先苦其心智，劳其筋骨，饿其体肤。创业从来都是在磨难中造就。当然，所谓“关键时刻”并不总是创业时的艰辛，更多的“关键时刻”是创业家们挑战自身，突破极限的勇气。或许最可贵的是，创业家们“心中的坚持”，对商业伦理的坚持，对社会责任的坚持，对自身理想的追求。正如同张明正抛弃与英特尔的“小康生活”，也要自创品牌李煽耀即便是一无所有，也要建立明基品牌一样。其实所谓磨难，往往是自找的。通过将自身逼上了绝境，从而焕发出惊人的力量。[编者按]     

李焜耀:发展,困境的出路

任何事业的发展都要不停地变,同理,企业也在变化中求发展。明基在成功收购西门子全球手机业务之后,企业的重建与整合相继提上日程。而企业的重整主要涉及人员重整和产品技术的重整。通过重整协调,才能寻找一个适合企业发展的最好模式。当然,这需要一个相当长的时间,同时也是一个循序渐进的过程。     

李焜耀：明基有个当务之急

《中国企业家》:20年会让一个企业数次走过产业、企业的高峰、低谷,你觉得明基现在在哪些方面更成熟了? 李焜耀:抗压！抵抗低潮的压力。这种低潮的压力有时候不只是在企业的外部环境,也有来自于内部的压力。     

关系营销的三级跳

关系营销是指企业与消费者、分销商、零售商和供应商建立一种长期、信任、互惠的关系,而为了要做到这一点,企业必须向这些个人和组织承诺和提供优质的产品、良好的服务以及适当的价格,从而与这些个人和组织建立和保持一种长期的经济、技术和社会的关系纽带。营销关系的建立就使得企业建立起了一个营销网络,企业、供应商、分销商和顾客共同构成了网络成员,各网络成员彼此建立了牢固和互相依赖的商业关系。此时,市场营销的功能也就发生了变化,市场营销就从过去使每次交易的利润最大化转变为使网络成员利益关系最大化,在此基础上使消费者的需要…     

十年三级跳

当前，在物业管理行业，在人们苦苦思索企业如何“做大做强”，“怎样做大做强”的问题时，人们将更多的目光投向了那些一级资质的大企业。其实，我们要关注已经成长的企业，但更应该关注那些成长中的企业。北京金瑞物业管理有限责任公司作为一家三级物业管理企业，以十年之力，从小做大，由弱而强，创业团队由6人发展为200多人，收入突破数千万元一为我们演绎了一场物业管理企业做强做大的“三级跳”。[编者按]     

李焜耀:优雅地下台创始人的梦想

其实任何企业都一样,都会经历困难时期.但是,中国企业跟外国企业有一些不同,外企是完全职业经理人导向的一个经营模式,当CEO退场的时候,大概留在企业的无形遗产会很少.     

澳柯玛冰箱三级跳

酝酿已久的澳柯玛系列冰箱产品全面上市了。 据澳柯玛有关人士透露,澳柯玛“纯纳米光为媒”保健冰箱的面世,标志着澳柯玛冰箱已经成功实现了“三级跳”远。 在短短的3年间,青岛澳柯玛股份有限公司已经实现了从冰柜大王到冰箱新锐的产品结构调整,在稳保冰柜龙头地位毫不动摇的情况下,在冰箱行业大获成功,不但形成了高、中、低档完整冰箱产品链,而且成为冰箱制冷技术创新的先锋。 业内人士认为,与空调行业风云激荡不同,冰箱行业市场格局相对稳定,企业要想从冰箱行业的大蛋糕上切块蛋糕。按照其他企业一步步的发展路子是行不通的,而必须从