西门子“下乡”,波导“进城”

波导和西门子移动结盟,看来与TCL和阿尔卡特合资纯粹是两码事。西门子手机业务保持着盈利纪录,一季度销量达到1230万部,增幅高达43％,全球市场占有率升至8％,位居第四名,风头正劲。而阿尔卡特手机业务亏损,全球市场占有率只有1.4％,它与TCL的合资似乎也只是出售手机业务的第一步。与TCL合资的阿尔卡特和与波导结盟的西门子不可同日而语。 西门子在中国手机市场约有5％的份额,主要在大城市销售。但是在大城市手机普及率已经相当高,例如北京和上海,手机的普及率达到了90％,巨大的增长机会只存在于中小城市及其辐射的农村地区。     

欧洲"四大手机"淡出市场之解析

2006年10月12日,飞利浦宣布已经签署了意向书,将现有的手机业务全部转让给中国电子信息产业集团(CEC),这意味着飞利浦公司将彻底退出手机业务。实际上,这也是继爱立信剥离手机业务与索尼成立合资公司、阿尔卡特出售手机业务给TCL公司、     

国产手机的“五项修炼”

据悉，继TCL集团与法国手机商阿尔卡特签约将成立一家新的合资公司后不久，波导也与西门子移动正式成为战略合资伙伴，共同开发手机市场。另据了解，国产手机商熊猫也正同一家韩国公司密谋合作事宜。从战略上讲，2004年是国产手机进军国际市场最关键的一年，而国产手机海外打天下面临的最大     

世界都是平的？

眼下的李东生将带着坏心情去欧洲出差,而去美国就会轻松得多如果TCL总裁李东升真的和《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼心有灵犀,那么在他的眼里,地球就应该像弗里德曼所断言的那样“平坦”。但是现在看来,情况好像相反。李东生的日子已经不好过了。在2003年至2004年大举收购法国企业之后,世界最大的电视机生产商TCL的全球化步伐开始倒退。2006年上半年,收购了法国汤姆逊(Thomson)电视机业务的TCL多媒体(TCLMultimedia)亏损2.05亿美元,合作面临结束;TCL与法国阿尔卡特(Alcatel)成立的手机合资公司T C L通讯(T C LCommunicatio…     

并购“人”为先

2004年9月，欧洲著名手机生产商阿尔卡特公司与我国大型家电企业TCL公司高调宣布合资组建TA公司，然而，2005年5月17日，阿尔卡特便从合资公司撤出，这桩曾经轰动一时的跨国并购项目便宣告结束。     

TCL的三驾马车

因为业务线和扩张模式都多元化,TCL由三位背景和特点各不相同的少帅同时推进海外扩张2004年,TCL国际化步伐骤然加速。在彩电领域,TCL选择与法国汤姆逊合资TTE,摇身成为全球第一大电视机生产商。手机业务与阿尔卡特携手,成立T&A。接二连三的跨国并购,让TCL成为冲杀在国际化锋线上的企业之一。在TCL的海外军团中,一批高学历不能不提:TTE公司CEO赵忠尧,TCL海外事业本部总裁易春雨,以及T&A的CEO刘飞。今年4月刚刚过完42岁生日的赵忠尧,已经算得上TCL一员“老将”。自     

上海贝尔阿尔卡特中国土壤上的技术领袖

当TCL正在为对阿尔卡特手机业务的并购烦恼不已的时候．上海贝尔则对于与阿尔卡特的股权转让津津乐道。难怪他们自豪，股份转让三年半以来，合资公司不仅每年产生的70多项专利都属于中国所有．而且公司产生利润的50％也属于国资委。仅2005年11月与澳大利亚Telstra23亿美元的订单一项，就为中国带来了相当可观的利税收入。通过合资既获得了技术又获得了效益，这在殷切期待用“市场换技术”却大多陷于尴尬处境的中国产业界来说．     

商事

诺基亚（Nokia）手机的欧式外观设计在欧美地区所向无敌，但在手机需求量成长最迅速的大陆，占有率却遭到前所未有的威胁，该公司决定借重外力推出兼具体积小、声光效果炫的产品，以重振雄风。据了解，不仅韩国日本松下电器产业株式会社有意于明年将位于大阪的电视机生产基地迁至山东省城济南市。届时松下将在此基地生产大屏幕背投式彩色电视机和等离子电视等产品。据了解，目前松下在中国成立了四十五家合资或独资企业，其在中国唯一一家彩色电视机合资企业——山东松下映像产业有限公司是一九九五年落户济南的。目前，山东松下已成为日本…     

TCL难题——国际化：先驱？先烈？

2004年是TCL最热闹，最风光，最受关注的一年。一年来，TCL战略性大动作一个接一个，与法国汤姆逊合资组建了由TCL控股的全球最大彩电企业TTE；移动电话业务成功地与阿尔卡特合作，打造了全球第七大手机制造商。李东生也因此成为2004年度中国企业界的“获奖专业户”。然而，与TCL备受关注相伴的却是一连串难题。     

玩意

夸张的阿尔卡特概念手机 法国素来以浪漫著称世界可惜来自法国的阿尔卡特手机并未让我们感受到这一点,其一直以来毫无变化、略显     

阿尔卡特？阿尔卡特！

当阿尔卡特的手机广告出现在北京街头的时候，相信不少人不一定清楚阿尔卡特到底为何方神圣；当摩托罗拉、诺基亚、爱立信在中国大陆的手机市场上大显神威的时候，这个来自欧洲浪漫之都的法国公司只有一款又大又笨的手机摆放在个别手机销售终端的柜台。尤其值得一提的是，诺基亚的及早转型并仅凭一项手机业务，便在短短几年内成就了一番跨国霸业，使诺基亚从一个名不见经传的芬兰造纸公司，一跃而入世界5oo强的行列。其远见卓识与战略推行令人瞠目。与此相比，阿尔卡特早期只注重其手机研发中心周边市场的战略显然是大大失算了。但阿尔卡特这几年也并非乏善可陈。虽然它并没有象上述三家跨国公司那样进行铺天盖地的广告轰炸，让中国的老百姓耳(眼)熟能详，但自1984年进入中国以来，阿尔卡特在数字交换、光传输、无线通信网络、数据／因特网等前沿科技领域，已&;#183;悄没声地赚了个钵满盆满。     

中国企业不会重蹈日企的收购失败史 专访毕博管理咨询公司董事长兼CEO罗德·麦克吉瑞

我们再度跨入一个并购和整合的时代。以全球管理咨询业为例，排名前十大的公司之间发生了三次并购；IT业里，甲骨文对仁科的”敌意收购”终于得逞：消费品行业，宝洁刚刚把吉列纳入囊中……尤其重要的是，中国企业第一次大规模地出现在世界并购舞台上，联想并购IBM PC部门、TCL与Thomson共建电视机业务、与阿尔卡特共建手机业务、上汽收购韩国双龙、     

中国企业不会重蹈日企的收购失败史——专访毕博管理咨询公司董事长兼CEO罗德·麦克吉瑞

我们再度跨入一个并购和整合的时代。以全球管理咨询业为例,排名前十大的公司之间发生了三次并购;IT业里,甲骨文对仁科的"敌意收购"终于得逞;消费品行业,宝洁刚刚把吉列纳入囊中……尤其重要的是,中国企业第一次大规模地出现在世界并购舞台上,联想并购IBM PC部门、TCL与Thomson共建电视机业务、与阿尔卡特共建手机业务、上汽收购韩国双龙、京东方并购韩国液晶企业、盛大入主Actoz……眼下,中国互联网最大的一次并购,正在新浪和盛大间展开。     

李东生的煎熬

产业恶化的速度大过企业改善的速度,TCL与汤姆逊和阿尔卡特的两次合资还有当初宣示的那种价值和光芒吗?     

走出去的挑战

长虹借力美国Apex公司走入美国市场铩翦而归；明基以小吞大西门子手机后不到一年就不得不壮士断臂；TCL在连吞汤姆逊彩电和阿尔卡特手机业务后消化不良、陷入泥潭……[编者按]     

财务向左，战略向右

掩耳盗铃版——TCL的困境 2002年10月29日，TCL以820万欧元收购亏损的德国施耐德集团；2004年年初，与法国汤姆逊公司进行彩电业务合资，同年5月，又对阿尔卡特的手机部门进行了兼并。然而这些举措不但没有给集团带来意想中的中国国际化和质量管理的优势，而且还持续拖累了整个集团的盈利性，集团净利润由2004年的2亿多元转而陷入2005年的-3亿多元。虽然经过努力，TCL在北美的业务逐步好转，     

月度之最

李东生:最具影响 TCL集团董事长兼总裁李东生在2004 午并购重组法国汤姆逊彩电、阿尔卡特手机业务,缔造了全球最大彩电企业和全球第七大手机供应商。2004年12月16日,美     

香港《选择》杂志公布手机性能评定结果

香港《选择》杂志日前挑选了摩托罗拉、诺基亚、爱立信、三星、索尼、阿尔卡特、飞利浦、西门子等３０家手机的代表品牌，将手机的各项性能指标细化、量化，进行了一次大规模的评比试验。为了准确地判断手机的综合素质和性能，《选择》杂志从消费者的角度出发，对所选择的单频手机和双频手机分别进行测试，从而澄清了手机宣传中的一些误区，使消费者知道如何去正确判断手机的性能和品质。结果表明，在ＧＳＭ（９００兆）手机中，摩托罗拉的“掌中宝”３３８和“掌中宝”３２８表现出色，各方面综合性能在１７个品牌中分居第一、第二位；在双…     

TCL国际化正在“饮鸩止渴”!

仅仅牵手了7个月，由于整合不力带来的巨额亏损．就让TCL和阿尔卡特的手机”联姻”迎来了分手时刻。     

并购"人"为先

2004年9月,欧洲著名手机生产商阿尔卡特公司与我国大型家电企业TCL公司高调宣布合资组建TA公司,然而,2005年5月17日,阿尔卡特便从合资公司撤出,这桩曾经轰动一时的跨国并购项目便宣告结束。毫无疑问,企业并购是为了追求1 1>2的规模效益。但是．根据AT卡尼咨询公司(AT Kearny)的报告,75％的并购案以失败而告终。据不完全统计．我国企业并购的成功率还不到10％。那么,造成并购成功率如此低的原因何在?据报道。从2004年底到2005年3月份,TA公司高层和一线经理中的原阿尔卡特公司员工相继离职。主要原因是在实际运作过程中,TA公司并未对公司的管理职责、组织文化、销售团队、员工激励机制等方面进行有效的整合。从而导致老问题没有及时解决,新问题层出不穷的尴尬局面。《CFO》杂志经调查认为:“人”所产生的问题是造成整合失败的重要原因。毕竟企业并购不是两家公司市场与财务的简单相加,由于彼此产业性质、文化背景、管理流程等的不同,必然对被并购公司产生巨大影响或适应上的冲击。由此伴随而来的难题是组织各方面的整合问题,其中人力资源便是其中重要的一环。