1200万元的利润从何而来——来自舒城县农行的调查

近日，农行六安分行舒城县支行传来捷报，截止今年六月底，该行按捆绑式考核实现帐面利润1219万元，较去年同期增盈617万元，完成年度利润计划的71．7％。这是该行继1997年连续七年盈利以来，再一次创造了历史新高，实现了新跨跃。在目前的宏观经济背景下，一个位于国定贫困县的县级支行缘何取得如此骄人业绩，笔者对此进行了深入的调查。     

改革创出新天地--农行陕西渭南分行业务发展评析

陕西渭南地处关中东部，属传统农业地区，经济基础薄弱，全市年地方财政收入仅8亿多元。在这样一个西部欠发达地区，农行渭南分行经过三年卧薪尝胆、艰苦奋斗，靠改革闯出一片新天地。至2002年3月末，全行各项存款余额53．3亿元，较1998年末净增24．3亿元，存款增量、存量均居全市同     

农业银行实施客户经理制相关障碍及对策思考

一、客户经理制实施的障碍。(一)人员配备上行政性。客户经理的人员配备必须根据客户层面和业务要求，有选择有针对性地配备相应的专业人员担任，为客户提供满意度高的个性化服务。然而目前农行在客户经理的人员配备上一方面由于进人渠道狭窄，拥有客户资源的实用人才枯竭；另一方面由于打不破传统     

国有商业银行人事工资制度改革的思考

国有商业银行商业化进程中遇到的一个重要问题是人事工资制度改革的滞后严重影响其发展的步伐。本阐述了国有商业银行人事工资制度的缺陷，并结合实际提出了改革建议。     

天津分行的信贷风险预警和控制机制

今年二月到八月，笔曾在天津分行信贷处交流工作半年，天津分行科学的经营理念、先进的用人机制和分配机制以及其骄人的经营业绩给我留下了深刻的印象，尤其是该行在贷后管理中的信贷风险预警和控制机制对我启发颇深。现将该行加强信贷风险预警和风险控制的具体方法介绍如下，以期对我行的信贷管理工作有所借鉴。     

试论金融企业人才管理的机制

一、金融个业人才管理机制的内涵 笔者认为现代商业银行的机制,主要应包括三个方面:第一是激励机制;第二是约束机制;第三是分配机制.     

机制新 业务活 效益增

枞阳县农行自新一届领导班子2002年成立以来，不断创新经营机制，实现了三年跨越三大步。自2001年走出全省“穿透行”之列，2002年实现大幅度减亏948万元，2003年实现全行整体扭亏为盈，盈利192万元，今年又提出做大做强的目标，争剖安庆市农行系统第一位。     

以做大做强分理处为切入点提升业务经营竞争力

面对入世后新的市场条件和新的发展机遇,如何大力拓展业务领域,提升经营层次,加快业务发展,全面提高经营效益,迅速提升农行业务经营竞争力,已成为全行上下重点研究并迫切需要突破的重大课题。分理处作为农行参与市场竞争,谋求业务发展的最前端,是决定农行提升业务经营竞争力最为重要的微观基础,本文以如何做大做强分理处为切入点,探讨提升业务经营竞争力的重要意义和主要措施。一、做大做强分理处.提升业务经营竞争力的重要意义     

姚志祥：创新机制一二三

切实建立对经营(行长)的责任约束机制,激活经营。行长的责任心是搞活经营行的第一推动力,但是决不能把行长对全行经营的责任心单纯地寄托在经营的自觉上,而应更多地依靠一种刚性的责任约束机制,使其在其位,就得谋其政、负其责。