领导的N种境界

领导是否有效,是由领导者对下属影响的内容、程度及方式,领导与下属的满意度,领导和下属的群体绩效来衡量的。领导者对下属的影响,根据不同权力来源,有不同的内容和程度。     

扁平化管理的实质

扁平化管理是传统组织结构——层级结构而临市场冲击的结果。传统层级结构的组织形式,源于经典管理理论中的“管理幅度”理论:一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制,所能管理下属人数是有限的。随着下属人数增加到一定程度,就超越了管理者所能有效管理的范围。而且越往高层,一个管理者所能有效管理的下属越少。通常基层管理者有效管理下属不超过15-20人,中层管理者有效管理的下属不超过10人,高层管理者能有效管理的下属不超过7人。一些大型跨国公司的员工人数可达几十万人,管理层就更多了。据说 IBM 原采取“金字塔”层级管理结构时最多曾高达18层,     

民企管理者应注重提升情感竞争力

现代企业管理者必须注意提升情感竞争力，要用信任激励下属勇于承担职责；要体谅下属的内心情感；要懂得宽容；要与下属进行有效沟通。     

沟通式绩效评价

在哪些方面,下属做得非常好;在哪些方面,下属已经获得改进;在哪些方面,下属仍有待提高;作为你的主管,我应该做些别的什么,才能促使你实现更优秀的绩效?沟通式绩效评价模型强调沟通过程,它是一种基于有效的沟通策略,通过构建开放的对话平台,促使主管与下属就重要的工作事件进行充分交流,帮助下属明确绩效目标、形成绩效改进计划、从而促进下属提高绩效水平的管理工具。     

有效沟通与高速团队

不论是高层管理者、中层管理者，还是基层管理者，他们的领导活动是由领导行为来表征的。领导行为包括：组织员工实现本单位(或部门)的目标；采取措施维系与上级、同级、下级的合作关系；征求下属意见或动员下属参与决策等。这些领导行为都要求实现领导与下属间的有效沟通。     

细说曾国藩设计的有效制度

管理者的关键任务是能够制定出有效的制度,把下属的自利行为引导到对组织有利的方向上去。就像曾国潘治理湘军一样,在确立基本制度后,他根本不用自己挥着战刀在后面逼下属冲锋陷阵,下属自然就知道往前冲。管理的最高境界是“无为而治”。而人的无为,必须建立在“制度有为”的基础之上。通过有效的制度设计,把下属的自利行为引导到对组织有利的方向上去,是“无为而治”的关键。     

与下属的关系哲学

处理好与下属之间的关系是当好“一把手”的必要条件。但有的管理者在对待下属时不小心会走向两个极端：一种是过度依赖下属,使自己的位置彤同虚设;另一种是容易忽视下属的协作,脱离下属,孤立自身。     

授权串串烧

授权是陪着新手学开车；授权不是放权；授权给谁；授权终止与评估；确定目标是有效授权的灵魂；授权是将责权一起交给下属；授权不能重复。     

冲突化解之攻略

美国著名管理学家托马斯·谢林的一项调查表明,管理者大约花20%的时间用来处理冲突问题,他们或者是冲突的参与者,或者是以发生冲突的两个下属的调解人身份出现.笔者发现,冲突与内耗通常发生在:管理者与下属员工之间;下属员工之间;管理者之间;下属员工与其他部门员工之间等.     

从“君臣共治”看集团管控

集团管控理论体系中最重要一点就是集团总部如何对下属众多分子公司实行有效管理，避免集团内部经营一团散沙的局面，这给建立强势集团总部带来了根本的课题。强势集团总部要求总部具备综合性的管理能力，能够对下属业务单元实行有效管理，发挥综合的宏观调控与价值创造的功能，在集团内部实现优势互补，最终实现1+1大于2的效果。     

总部与下属企业的博弈之道

集团管理面临的主要问题是如何平衡总部与下属企业关系,即在经营与管理上集团总部与下属企业的集分权关系集团管理存在的主要问题随着企业集团在国内的迅速发展,集团总部如何更好地管理下属独立经营单位的讨论日益引起各界关注。国内集团公司内部管理综合表现为两个极端现象其一是集团公司过多地干涉下属经营单位的日常管理甚至非法挪用下属企业的资金,上市公司ST猴王的倒闭就是其中的典型案例;其二是集团公司对下属企业的管理完全失控,下属企业各行其是,集团公司无法承担整合集团资源,发挥协同优势的作用,集团股东的投资回报难以保证,这种情况在中国也比比皆是。     

构建集团管理报告体系 提高集团战略执行力

对多家集团企业的调查表明：集团企业管理层不清楚下级战略执行情况如何,有失控之苦;或者是集团总部不掌握下属公司或者事业部的战略与运营情况;或者是下属公司上报的报告信息不够．片面或者缺失。那么,如何实现集团战略管理与业务运营之间的管理信息对称？怎样使战略管理者清晰掌握各业务单元的运营与战略是否匹配？笔者认为管理报告这一工具与载体适合担当此任,作为集团战略反馈的有效工具,     

植根团队 发挥自觉 扎实推动企业文化进基层——深圳电信特色团队文化建设探索与实践

深圳电信是中国电信集团下属最大的地市级分公司,首批中央企业企业文化示范单位。本文介绍了深圳电信多年企业文化建设的探索与实践,提出了建设各具特色的团队文化是将其母公司――中国电信集团文化有效落地的最佳方式;同时阐述了如何通过发挥员工的文化自觉性和建立长效机制来持续推进特色团队文化建设,并提出了处理好上级公司主文化和下属公司亚文化的四个关键点。     

薪酬总额确定有据可依

集团公司薪酬总额管理,必须依据整个集团发展战略、薪酬给付能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平状况来加以确定。而其下属企业的薪酬总额管理,在此基础上还必须与整个集团的薪酬管理有效协同与整合,形成集团战略协同,实现集团与自身利润或效益最大化。那么,集团下属企业薪酬总额具体应如何确定呢?     

有效沟通五大技巧

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中,我们可能常常遇到这种现象,管理者对下属布置工作时往往说得口沫喷飞、滔滔不绝,但下属在执行工作中往往有些变形,或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题,上级没有很好地传达自己的意思,下级也对上级的理解不到位。事实上,这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时,在沟通结束后特意加上一句话：“你明白我的意思吗？”     

有效沟通五大技巧

沟通的最大障碍在于员工误解或者对管理者的意图理解得不准确。在工作过程中,我们可能常常遇到这种现象,管理者对下属布置工作时往往说得口沫喷飞、滔滔不绝,但下属在执行工作中往往有些变形,或者工作的做法和上级期望的不一致。这说明上级与下级之间存在着沟通问题,上级没有很好地传达自己的意思,下级也对上级的理解不到位。事实上,这种沟通问题通过有效的方法是完全可以避免的。如果管理者在与下属沟通问题时,在沟通结束后特意加上一句话：“你明白我的意思吗？”     

“冲突”会毁了整个团队?

部门经理与下属为各自的方案争执不下,最终演变为将下属调离。这样做的合理性经得起推敲吗?下属坚持己见有错吗?如果你是主管,你会选择什么样的方式呢?     

学会做一个称职的下属

不见得人人都是管理者，但每个人都一定有做下属的经历，而且更多的情况下，我们在扮演着领导与下属的双重角色。做下属其实也是有很大学问的，通常做一个好下属，比做一个好领导更有讲究。     

论财务负责人与下属人员相处的非权力性影响

财务负责人与下属人员相处的非权力性影响源于自身素质及行为,主要是对下属的感召力,它具有隐含性、间接性和非强制性的特点.笔者根据切身体会,就财务负责人与下属人员相处时如何合理发挥非权力性影响力作一探讨.     

企业管理者有效授权探讨

在现今复杂的管理环境中,有效授权是管理艺术中不可或缺的一部分.有效授权不仅能使得管理者的工作更加有效,使管理者从日常事物中脱出身来,从事更加重要的工作,同时也是培养下属,提高下属工作积极性的重要手段.然而现实中的授权并没有得到有效的实施,管理者不能正确把握有效授权的诸多环节.用系统的观点,分别从授权环境、任务特性、授权者、被授权者、过程管理和授权原则六个方面进行阐述管理者的授权需要注意的相关问题,旨在是授权者在实际的操作过程中把握授权的关键点.