全球媒体并购浪潮出现的原因探析

并购是一个含义十分广泛的概念，可以说，它既包括企业或实体间的兼并和收购，也具有联合、接管等含义。媒体并购指媒体企业或实体间的兼并和收购、联合和接管，它是一种通过转移媒体公司所有权或控制权的方式实现资本扩张和业务发展的手段，是媒体资本运营的重要方式。     

贸易网络地位影响企业跨国并购吗?:基于中国上市公司的实证检验

文章利用2000～2020年CEPII-BACI数据库中的双边贸易数据和各国GDP数据，构建了220个国家(地区)的贸易网络地位指标并与Zephyr全球并购交易数据库进行匹配，分析中国贸易网络地位的提升对中国企业跨国并购成败的影响。结果发现，中国贸易网络地位提升能够显著促进企业跨国并购成功率；中国贸易网络地位提升对并购成功率的促进作用对国有企业、东部企业、劳动密集型企业更为明显；贸易网络地位通过提升中国金融地位、建立合法性以及缩短制度距离促进其对跨国并购成功的影响。文章的贡献在于言明了跨国并购等金融投资活动的开展需要符合产品市场的客观条件，从而实现金融支持实体经济的发展。通过提升中国在全球贸易网络中的地位，可以加快中国迈入投资强国行列的步伐。     

论跨行业企业并购中的风险防控

随着我国经济的快速发展,企业间的竞争不断加剧,企业并购已经成为市场经济发展的一种必然现象,在后危机时代也将发生得更加频繁、更具规模,像不久前的中国南北车合并,最近又闹得沸沸扬扬的武钢和鞍钢要合并等,种种迹象表明,中国正在进入企业并购的"大时代"。而在你情我愿的企业并购中,考虑到涉事企业战略决策的复杂性与难易程度等多种因素,跨行业的企业并购更值得深思与探索。为破解跨行业企业并购效率、质量、成功率低下的现象,在借助于政府助推实体经济的转型升级及搭建多层次并购信息平台的同时,文章将跨行企业并购中的风险进行分析,并对此提出一些有效规避风险的可行性建议,望对广大读者有所帮助。     

企业成长与并购

从现代公司的成长来看，通过并购来实现企业的成长是一种重要而且普遍的方式，并购与企业成长阶段，企业的生命周期存在着很强的相关性。并购动机直接影响企业成长的绩效。进行并购时，要充分考虑并购的形式。目标企业的选择。并购竞价等因素。     

企业文化融合规模企业并购风险

新世纪的全球性竞争将更加激烈。企业通过并购谋求共同的发展前景。并购双方在技术、产品、服务上可实现优势互补，资源共享，弥补缺陷，亦可追求更大的规模经济或市场占有率，形成更为强大、鲜明的企业核心竞争力。并购的成功与否，与企业文化有着密切的关系。并购前要做好双方企业文化的评估，规避并购中的企业文化冲突，并购中选择相适宜的并购模式，并购后通过改变环境等方式进行企业文化融合。     

企业并购动因分析

企业并购概念是在上世纪90年代以后随着我国上市公司股权收购现象的出现逐渐在国内流行开来的。并购即兼并(Merger)与收购(Acquisiton)。其中，兼并是指一个企业购买其他企业的产权，使其他企业失去法人资格或改变法人实体的一种行为；收购是指企业取得对其他企业的一定控制权的一种行为。两者通常并提，简称为并购，是出于兼并与收购有着相同的动机与逻辑，都涉及企业所有权的改变，并且收购又是兼并的一种重要手段和方式。     

企业并购中的财务策略

企业并购是一种市场经济行为,是指一个企业在一定的条件下通过可行的方法方式,取得另外一个企业部分或者全部产权,进而取得该企业实际控制权的行为。企业并购是一个错综复杂的过程,为了确保并购交易行为的成功实施,并购方要对目标企业进行多方位的尽职调查,尤其是对被并购企业的财务审查。通过对被并购企业的财务审查,可以准确地了解目标企业的资产质量和财务状况,了解其可能存在的财务缺陷或者财务陷阱,从而最大可能地降低企业并购中的风险与成本。     

基于实物期权模型的企业并购价值评估

企业并购价值评估是企业并购过程中的一项核心问题,而传统的企业价值评估方法无法对并购价值全面地进行评估。本文通过分析实物期权理论和企业并购价值评估框架的基础上,提出利用实物期权模型对目标企业的期权部分进行估值的整体思路,并利用案例进行具体分析,从而更加合理完整地对并购企业的整体价值进行估价。     

企业文化融合规避企业并购风险

新世纪的全球性竞争将更加激烈.企业通过并购谋求共同的发展前景.并购双方在技术、产品、服务上可实现优势互补,资源共享,弥补缺陷,亦可追求更大的规模经济或市场占有率,形成更为强大、鲜明的企业核心竞争力.并购的成功与否,与企业文化有着密切的关系.并购前要做好双方企业文化的评估,规避并购中的企业文化冲突,并购中选择相适宜的并购模式,并购后通过改变环境条件等方式进行企业文化融合.     

企业并购的财务动机

企业通过并购可以获取战略机会、发挥协同效应、提高管理效率、获得规模效应等,这些都是促使企业去并购的一般动因。在分析企业并购动因时,仅仅考虑企业并购的一般动因是远远不够的,因为并购的财务动机往往是企业形成并购冲动最直接和最具体的原因所在。并购的财务动机包括以下六个方面。     

企业并购的不同动因对并购整合范围的影响

并购整合是指当获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后,进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排,从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运.企业并购不是两个企业简单地合在一起,而是要通过并购后的整合使收购方获得1+1＞2的并购效应.     

企业并购中目标企业决策方法研究

现阶段,企业的成长与发展不外乎通过内部积累和外部并购两种方式。与通过内部积累实现扩张相比,并购堪称为企业发展最简便、最有效的方法。通过并购可以转嫁产业危机、规避投资风险、增强资本扩张的能力。在并购中寻找和筛选到满意的目标企业是并购方面临的首要问题。没有合适的目标企业,企业并购和整合过程将无从谈起。可见,目标企业决策正确与否是决定并购成功与否的关键。本文首先介绍并购概念和动因。其次,重点介绍了并购方选择目标企业的决策方法,包括筛选目标企业的方法和评估目标企业价值的方法。最后介绍了我国目标企业决策中存在的问题和改革思路。我国应采取措施给予企业一个高效、稳定的并购环境。     

企业并购也有风险

并购作为国有企业改革发展的重要手段之一,越来越被企业界所重视。通过并购,企业可以扩展新市场、提高竞争力。但是并购将对企业的经营管理造成极大的冲击。从美国的经验来看企业并购的成功率只有50%左右。这是因为在显著的并购利益下潜伏着巨大的经营管理风险。这些风险主要有:一、来自经营战略方面的风险企业并购的目的是想通过扩大规模、前向一体化、后向一体化     

企业并购中的人力资源整合问题研究

人力资源整合问题是企业并购成功与否的关键。本文通过分析并购中人力资源整合问题对企业并购的影响,指出了企业并购中人力资源整合的重要性,进而分析了人力资源整合存在的问题,最后提出了企业并购中人力资源整合的对策。     

企业并购中的文化因素及管理对策研究

世界经济进入了全球化,各种企业并购的案例在世界各地随时发生.例如,TCL并购法国汤姆逊公司,联想并购IBM的PC业务,中海油并购美国的优尼科等.然而大部分的并购都是以失败而告终的,有的看似成功,其实却存在大量问题.文章首先介绍企业并购的概念,企业并购的类型与方式,接着阐述文化环境因素是影响企业并购成功的重要因素之一.文化环境因素可分为:宏观和微观文化环境因素.通过对这两种文化环境因素的分析,了解到企业并购中的一些具体的文化冲突.最后提出一些解决的方法.例如,跨文化管理培训,本土化管理还有加强并购企业之间的交流与沟通等.     

我国企业并购整合思路探讨

并购是企业实施资本运营,通过产权交易获得其他企业控制权的市场行为,是培育和增强核心竞争力的重要途径之一。企业并购是企业在竞争中迅速扩张的最有效的重要途径之一,但是在并购失败案例中,有很大比例是由于企业并购整合过程的失败所造成的。战略、企业文化、管理、人力资源等诸多方面都是并购整合的关键因素,同时也是决定企业并购成功与否的重要因素。     

为什么要并购

并购企业想通过并购来降低成本,整合资源。     

企业并购中文化的整合和管理

在全球一体化的大潮下，为了扩大经营、降低成本、占领市场、从而实现最大利润，各国企业不断地掀起并购的浪潮。通过并购，企业可以获得及时有效的领先优势的能力。并购对我国建立现代企业制度有深远的意义，也有助于中国企业走出国门，面对入世的挑战。但据有关资料统计，并购作为企业向外扩张的重要形式，成功的比例不超过50％，并购失败的原因可能有很多，其中忽略企业文化的融合是一个重要的原因。     

期权:一种新的并购理论

企业并购就是企业以现金、证券和其他方式购买取得其他企业产权，使目标企业丧失法人资格或改变法人实体，从而获得目标企业的控制权的经济行为。不少学者对我国上市公司的并购绩效进行了实证分析，得出的结论是并购后二三年内，基本上没有带来效率的提高，公司也没有因此而获得超额收益。很多公司在并购的前几年里，并没有像人们所预计的那样产生协同效应，大多数的资产收益率还存在着明显的下滑趋势。这些现象都无法用传统的理论来进行合理的解释。     

并购中企业价值评估方法分析

并购的成功与否很大程度上取决于并购双方对目标企业的价值认知博弈,文章从分析并购双方对目标企业价值的认知差异入手,通过阐述和比较不同的战略并购类型以及传统和创新的价值评估方法的使用范围和优缺点,分析了在企业战略并购的实际操作过程中,如何根据评估业务的需要及行业特点选择恰当的价值评估方法.