2．大公司开展新业务的基础——2．1鼓励创新的氛围与机制

如图1所示,新的竞争环境下企业的经营发展是一个与环境持续互动的过程,需要参与不断学习、不断创新,对环境变化快速作出反应。这种学习、创新和应变能力,是大公司开展新业务的基础。积极主动地应对环境变化,是一种不断改进的过程;这不仅需要企业有不断观察环境变化的能力、有获得和分享重要信号和信息的能力,还要授权予员工以使他们能够迅速采取行动。这些能力的获得需要大公司在人才培养与选择、企业组织结构、经营管理制度、企业化等多方面进行努力。本将主要介绍鼓励创新的氛围与机制、学习型组织及创业型人才等三方面内容。     

1．2开展新业务就是多元化吗？

一提到大公司开展新业务,有人就会想到规模扩张、经营品种多元化。纵观国际大公司成长与发展的历史,多元化经营的确已成为企业成长的普遍方式：但是,多元化的逻辑是建立多种业务,由环境来选择,这种经营方式属于旧的经济环境下的战略布局。     

1．4什么是大公司的新业务？

基于上述讨论,我们可以对于大公司开展的新业务做出一个描述。它可以是公司进入新的领域,开发出新的产品;也可以是公司产品科学技术含量的丰富;还可以是公司以新的商业模式开展老的业务。总之,这种开展新业务的活动是创新性的,是创业性的,这个“新”可以体现在公司经营的各方面。     

1．3开展新业务一定要重组吗？

一般提到重组概念时,指的都是一种牵动企业全身的并购行为或剧烈的组织变革。但这并非我们所讨论的大公司开展新业务的方法。本所指的大公司并非处于明显转折点或陷于经营危机的企业,我们谈论的更多情况是企业的业务蒸蒸日上、有剩余现金流、有选择公司未来的要求,在这种情况下这些公司进行新业务的尝试。     

4．开展新业务的各种组织形式——4．1项目管理

本节中将会讨论项目管理、公司内部创业、公司风险投资、企业孵化器、收购小公司及公司联盟共6种组织形式。为了使大家更清楚地了解它们的定位及异同点,在讨论之前先列表进行一个简单的比较分析。     

3．开展新业务的流程——3．1多种选择，果断决定

前面讲了大公司面临的环境变化挑战以及公司需要什么样的基础来对这个环境作出反应。图3是一幅大公司开展新业务的过程图,虚线框上面就是我们刚刚讨论过的内容,虚线框内则是公司开展某项新业务的一般过程。在本节中,我们将主要对这个过程中的要点和原则进行一些分析。     

3．2勾勒新业务的“愿景”

通常进入一个新的领域或尝试一种新的商业模式时,管理的头脑中不会有一个明确的时间计划表。业务的开展、不断的创新,需要的是各种愿景的力量。领导要向前展望别人看不到的可能性,把它们勾勒成一幅幅诱人的图画,于是人们会说：“这个想法不错啊,怎么才能把它变为现实呢?”     

4．3公司风险投资

在环境变幻难定的时候,是小心翼翼地跟在别人后面还是大胆冒险?多数公司面临这种处境时都很难定夺。避免这两种极端的方法之一就是把赌注下小一点。风险资本家支持的想法都不需要太多的资金就可以启动。比如,Hot-mail的原始投资只有30万美元,该公司卖给微软公司的价格却超过了4亿美元。     

4．5收购小公司

收购是迅速的市场进入方式。处在动态的环境之中,企业发展的同时,竞争对手也在谋求发展,因此,在新业务的开展过程中必须把握好时机,尽可能抢在竞争对手之前获取有利的地位。对于某些发展已具有相当水平、但企业并未涉足的行业,如果仍采取内部投资的方式,将会受到项目的建设周期、资源的获取以及配置等方面的限制,制约企业的发展速度。而通过并购的方式,可以使企业赢得先机,获取竞争优势。     

5．5要注意避免哪些问题？

除了上面重点讨论的管理问题之外,还有一些问题我们要提醒大公司的管理在开展新业务时格外注意,小心避免：     

5．对新业务单位如何管理——5．1是否给予足够授权？

位居公司总部的总裁们负责重大的决策,特别是对那些与资金投入有关的问题。但由于他们通常对公司开展新业务领域的那些市场缺乏直接的了解,他们的决策很可能是不管用的。重大问题难免仅受到他们极小的注意,甚至完全忽略;旷日持久的审批和谋求一致的过程往往压制了积极性。     

全球化下的管理大势——什么样的时代？什么样的抉择？

去年，我国经济学前辈于光远先生在我们的恳谈会上提出一个关于“我们处于什么时代”的命题。的确，我们需要了解我们的企业面临着什么样的环境？我们的企业家面临着什么样的抉择？     

5．4怎样激励投身新业务的员工？

在未来环境变得更加复杂时,开展新业务的高级管理人员的报酬设置也不能再停留在薪酬的细枝末节上,而是要综合考虑决策权、资产所有权、业绩衡量标准、公司总部的作用以及资本配置的过程。     

企业信息化的新业务模式

目前企业信息化普遍采用的“直线式”业务模式具有先天的缺陷,导致企业信息化建设过高的失败率。要想打破这种尴尬局面,唯有釜底抽薪,变革业务模式。     

3．3选择合适的团队

对新业务进行运作需要广泛的技能支持。虽然新项目一般不会缺乏技术人才,但大公司往往忽视了新业务对推广策划、财务和销售技能的需求,而这正是风险投资家在资助新项目时所要求的。一直以来,大公司组织内部每个部门性的单位一计划、开发、制造、销售和服务一都在划分给自己的领地内操作。     

3．4确立有效的组织形式

大公司开展新业务的组织结构应该能反映新业务的愿景,它可以是处在传统管理层级体系之外的另类组织。传统大企业的组织结构往往多是垂直型,中间管理层次多,责任分工不明确、不便于管理,而且信息的传递速度慢,致使企业对市场变化和顾客需求的反应速度迟缓。     

知识经济时代人力资源管理创新

知识经济是指在经济全球化的背景下。信息技术革命以及由信息技术革命带动的、以高新科技产业为龙头的经济。它是以信息革命与全球化大市场为基础的经济，经济的增长主要依赖于知识的生产、传播和应用。在新经济环境中，企业传统上所具备的竞争优势．如资金优势、规模经济、地方政府垄断支持等都只能是一时的、短暂的．只有快速构建自身的人力资源竞争力，才是维持生存和可持续发展的保证。因此．人力资源的开发与管理，已成为知识经济时代企业的核心任务。     

朗讯的启示——新经济时代企业管理的创新

朗讯,通讯业界的一个金字招牌。其麾下的贝尔实验室被公认为世界顶级实验室,一度领先业界潮流,并以拥有过１２位诺贝尔奖获得者为荣。自“贝尔七宝宝”分家之后,朗讯步入了发展的快车道。九十年代中期,朗讯的表现甚至优于ＡＴ＆Ｔ,是“贝尔七宝宝”中最成功的公司,一时风光无限。 但随着互联网的飞速发展,朗讯面对千变万化的市场,业绩增长的步伐却放慢了下来。进入新千年后,朗讯的噩梦开始了。自２０００年６月以来,朗讯的股票市值一路下挫,投资者不约而同地纷纷抛售。截止９月底,朗讯的市值已跌去了５５％以上,而标准普尔、…