专业化还是多元化：战略选择的价值判断

企业发展以“多元化”战略为好,还是“专业化”战略为重?作简单地“肯定一个,否定一个”式的评判显然是不科学的,也是无济于事的。上世纪90年代中期以前,多元化的名声非常响亮,随着1997年金融危机中韩国大型多元化企业集团的纷纷衰落,多元化开始成为千夫所指的罪魁祸首。而恰恰在此时,我国的不少企业也因多元化发展陷入困境甚至破产了: 巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产     

赚钱的业务不等于有价值——多元化和专业化之辨

多元化还是专业化，这是一个问题。而且是一个永远的问题。对于这个问题，上世纪八十年代末九十年代初期的中国民营企业有过切身之痛。其时，多元化几乎是一个潮流，从王石的万科到史玉柱的巨人集团，都走过多元化的道路，其结果，多是失败和不尽人意。多年以后，在谈及多元化的时候，史玉柱仍然心有余悸：“多元化经营没有几个可以成功的，巨人集团就是典型多元化的失败案例，最后的下场是一塌糊涂。”这并非史玉柱的个人之见。2001年，在段永基发起的泰山研究院一次会议上，与会企业家的共识是：多元化行不通，应该专业化因为“郎顾公案”而在国内名声鹊起的郎成平也一再强调，中国企业不能走多元化的道路。但是，区别于十几年前的是，问题还是当年的问题，企业却已不是当年的企业。与十几年前相比，不论市场环境，企业实力还是企业家的管理能力，都已不可同日而语。而且，尽管多元化似乎声名狼藉，事实上这样做的企业并不少。在这个背景下，对于多元化和专业化的讨论，似乎应该跳出该不该的问题，而关注于怎样做的问题。从这个意义上讲，本次华人企业领袖峰会上，GE副总裁陈治、统一执行副总罗智先和杉杉董事长郑永刚关于多元化和专业化的讨论，或可作为外企、台企和大陆企业对于这个问题的多角度思考，提供实践性的借鉴。[编者按]     

专业化还是多元化?——加入WTO对我国企业多元化经营战略的思考

企业多元化经营是世界各国企业常见的一种经营战略,一些国际著名大企业集团或多或少地都涉足了多元化经营.一般认为企业进行多元化经营的目的是通过多元化经营以分散风险,或是进入新的业务领域以进行战略转移.随着我国经济的快速发展,我国许多企业也采用了多元化经营策略以求得发展壮大,但多数企业多元化经营实践并不成功.很多搞多元化经营的企业,特别是实行跨行业、无关联多元化经营的企业并没有取得预想的成功.最典型的例子是巨人集团,由一家生产计算机软硬件设备公司发展成为一家兼营生物制药、房地产的多元化公司,却因为房地产投资失误而导致经营失败.从国际企业的多元化实践来看,情况也是如此,多元化经营失败的例子比比皆是.因此进入二十世纪九十年代以来,回到专业化经营的企业越来越多.这也导致了理论界的多元化与专业化的优劣之争,有人甚至认为多元化经营已经过时了.     

GE多元化成功之辩

专业化与多元化的战略选择,长期困扰着大多创业者与企业家.实践证明,专业化经营造就了商业零售帝国沃尔玛、世界级集装箱制造企业中集集团、微波炉的"世界制造工厂"格兰仕.但同时,我们也发现,如果没有多元化战略转型,诺基亚可能到现在还只是一个纸浆公司,3M也可能只是一个金属矿产品公司,GE可能也只是一个家用电器公司.这些案例似乎表示,专业化与多元化,都能成就一个公司.但有一个不争的事实是,能够成功地进行多元化战略转型的企业,在世界成功企业之林寥如星辰,且它们往往都先经历了专业化成熟发展的阶段.令人担忧的是,这些仅有的多元化成功案例,目前却成为国内多数企业纷纷效仿的对象、快速多元化扩张的借口.究其原因,除了国内的市场经济发育程度等客观因素之外,其根本原因还在于国内企业过于关注多元化带来的规模扩张本身,而没有深入研究多元化成功企业的发展轨迹、管理经验,未能足够重视企业内在管理素质的提升.本文将以韦尔奇时代的通用电气(GE)公司为例,探究GE多元化成功的内在原因,以为国内企业提供借鉴.     

多元化需放慢脚步

随着资金积累、技术进步和市场的多元化,我国许多企业也开始多元化经营。虽然此种战略在我国造就了一些大企业集团,但也有相当一部分曾经辉煌过的企业因患了“多元化早熟症”而被套牢。北京的“蒙妮莎”时装,珠海的巨人集团,广东的万宝冰箱等均是因盲目多头出击而遭惨败的例证。随着知识经济时代的到来,每一个企业都面临着各种诱惑,但世界上成功的企业都有一个共同的禁区:不随便涉足自己不熟悉的领域。不同的企业有不同的特点,要根据各自的实际情况来选择经营发展战略,而不可盲目追随多元化,多元化的脚步要慢些走。只所以如此,是因为存在着…     

围绕特色做特长：多元化经营的成功保障

企业多元经营，如何才能防范风险，取得成功保障？不少企业的成功实践表明，坚持自己既有的经营特色，并努力将特色做成特长，就可有效地降低多元化经营带来的不确定风险，从而，使企业的多元化发展战略得到成功实施，取得预期的理想成效。企业界有一句行话：“不要把鸡蛋都放在一个篮子里”。它道出了单一经营企业的风险所在，也指出了开拓多元化经营的必要性。正因于此，可以认为，多元化经营是有利于企业减少风险的一个重要方式。然而，有利于减少风险的多元化经营，其自身也存在着不可忽视的风险。众人皆知的“巨人倒地”的多元化经营教…     

经营多元化案例分析

<正>许多人都认为多元化是与专业化相对立的,我认为并非如此,多元相对的是单元而不是专业。多元化的发展战略并不是以牺牲专业化为代价的,多元化的格局也不妨碍专业化的发展。下面一个对于饮食行业向服装行业的进军的案例。     

企业战略框架中的多元化经营（上）

近年来 ,关于企业专业化与多元化之争大有逾演逾烈之势 ,本刊为此曾新辟了《多元化经营》专栏 ,发表过一些文章。但总的来看 ,这些讨论主要集中在争议“谁对谁错”、“谁好谁不好”的层次上 ,其方法仅限于“观点加案例”。实际上 ,中外企业的成长史表明 :无论是专业化 ,还是多元化 ,都有成功的企业 ,也都有失败的企业。也许 ,专业化与多元化的争议本身就是一个“伪问题” ,而企业成长的真正问题是 :什么样的企业适合专业化?什么样的企业适合多元化?企业如何提高自身的多元化经营能力?为寻找这些问题的答案 ,本刊特别邀请中国社会科学院世界经济与政治研究所企业研究中心副主任康荣平先生及其合作者柯银斌 ,作为《多元化经营》专栏的主持人 ,从更深的层面 ,并结合中国企业的实践来研究企业多元化经营问题。康荣平先生自90年代开始 ,以跨国公司和华人企业以及多元化经营为研究领域 ,于1996年出版《中国企业的跨国经营》专著 ,发表有关企业研究方面的论文近百篇 ,并担任《世界华商经济年鉴》(每年一期)常务副主编 ,是企业研究与咨询方面的资深人士。柯银斌先生是康荣平的长期合作者 ,除学术研究外 ,他曾长期身处企业经营的实践之中 ,在企业经营的诸多方面(战略、策划、法律等)拥有实践经验。与康荣平先生共     

GE多元化成功之辩

专业化与多元化的战略选择,长期困扰着大多创业者与企业家。实践证明,专业化经营造就了商业零售帝国沃尔玛、世界级集装箱制造企业中集集团、微波炉的"世界制造工厂"格兰仕。但同时,我们也发现,如果没有多元化战略转型,诺基亚可能到现在还只是一个纸浆公司,3M也可能只是一个金属矿产品公司,GE可能也只是一个家用电器公司。这些案例似乎表示,专业化与多元化,都能成就一个公司。但有一个不争的事实是,能够成功地进行多元化战略转型的企     

我国企业多元化经营的意义初探

传统金融学认为多元化经营导致股东收益损失,而我国企业经营的现实是大量企业实行多元化经营。通过对多元化经营的动因进行理论分析及多元化相对于专业化经营的效益、成本分析来探讨被我国企业趋之若鹜的多元化经营的意义。     

企业多元化经营的若干焦点问题

目前在我国颇具有实力的企业,大多将多元化经营作为企业发展的战略选择,但不少企业在具体操作中存在很大的盲目性。1997年初巨人集团因实施多元化经营而导致危机的案例,给中国企业家敲响了警钟:应科学地实施多元化经营战略。本文对实施多元化经营中的焦点问题进行分析,并提出建议与对策。     

多元化经营：馅饼还是陷阱

以生产空调、冰箱等“白色家电”起家的海尔集团股份有限公司，可以说是我国进行现代企业制度改革以来最为成功的企业之一。公司一开始以生产空调、冰箱为主，通过一系列的兼并、收购后扩大生产规模，于去年又开始向“黑色家电”出击，其“探路者”大屏幕彩电于9月正式登场。海尔公司通过资产和资本运营的手段，向多元化方向发展，企业规模不断扩大，其年销售收入已超过100亿元。可以说，海尔公司是一个多元化经营的成功典型。巨人公司是一家主营电脑软件的民营企业，一度发展迅速、效益良好。该企业在经营电脑软件的同时，采用多元化发展策…     

浅析企业多角化与专业化经营

有人说未来是“超越竞争”的时代,也有人认为未来是“战略制胜”的时代。不管怎样,经营战略的正确与否,将关系到现代企业在市场竞争中的兴衰存亡。经营战略正确,能够提高企业在竞争风浪中的适应与应变能力,使企业在激烈的竞争中“博击长虹、傲视群雄”;相反,经营战略失误,企业就会“南辕北辙”,在竞争中就会丧失优势,甚至倒闭、破产而遭淘汰。多角化经营与专业化经营是企业为了增强竞争实力,谋求竞争优势、永远立于不败之地的两种全局性的长远谋划,是企业经营战略的重要组成部分。在国际上,率先在美国发起的多角化经营浪潮由20世纪20年代左右兴起,50－70年代左右达到高潮。企业纷纷开展了多角化经营,可从20世纪80年代初期开始又出现了“归核化经营”的浪潮;在国内,受国际多元化经营浪潮的影响,有不少企业都先后实施了多角化经营,而随着1996年“中国环宇电子”的破产倒闭、1997年“巨人大厦”的倾覆,多角化经营与专业化经营近几年成为中国经济界和企业界争论的热门话题。到底“敦优敦劣”、“谁好谁坏”,争论的双方各执一词,莫衷一是。现除了首先应该明确多角经营与专业化经营的界定问题外,那究竟应该如何评价企业多角化经营与专业化经营各自的利弊及多角化经营模式与专业化经营模式的选择,不揣冒味,一陈鄙见。     

多元化经营与核心能力

多元化经营是企业在成长过程中所采取的一种经营战略.据统计,1990年美国最大的500家公司中从事多元化经营的占94%.日本经济企划厅的调查也表明,日本制造业中74.7%的企业、商业、服务业中58.7%的企业实行多元化经营.在中国,也出现了像海尔、长虹、TCL等成功从事多元化经营的企业集团.然而,像巨人集团那样随着巨人大厦的破土开工而一蹶不振的企业也向世人充分展示了多元化经营是把双刃剑,它在给企业带来机会的同时也带来风险,同时也引发了人们对于多元化经营的更多的思考.     

多元化还是专业化？——谈乡镇企业经营战略的选择

中国加入世贸组织后,随着中国与世贸组织各成员方之间相互开放市场,我国乡镇企业不仅继续面临激烈的国内竞争,还将面临更加错综复杂的国际竞争,许多国外企业将“杀上门来”,在我们“家门口”与我们展开拼杀,我国乡镇企业的生存环境将更为严峻,同时,由于国外市场的开放,我国乡镇企业也面临着空前的竞争机会和发展机遇。笔者认为,每一个企业,特别是我国改革开放以来异军突起的乡镇企业,应未雨绸缪,及早对企业经营发展战略作出抉择,而多元化和专业化,就是两种不同的企业发展战略。近年来,随着资产重组的浪潮,许多企业自觉或不…     

房地产企业如何做好"减法"和"加法"——以万科为例

一、从万科谈起对于企业而言,到底是多元化好,还是专业化好,历来是一个见仁见智、众说纷纭的话题。在现实世界中,既有多元化做得比较好的企业,如美国的GE,也有专业化做得比较好的企业,如芬     

多元经营与核心能力

多元化经营是企业在成长过程中所采取的一种经营战略。据统计 ,1990年美国最大的 5 0 0家公司中从事多元化经营的占 94%。日本经济企划厅的调查也表明 ,日本制造业中74 7%的企业、商业、服务业中5 8 7%的企业实行多元化经营。在中国 ,也出现了像海尔、长虹、ＴＣＬ等成功从事多元化经营的企业集团。然而 ,像巨人集团那样随着巨人大厦的破土开工而一蹶不振的企业也向世人充分展示了多元化经营是把双刃剑 ,它在给企业带来机会的同时也带来风险 ,同时也引发了人们对于多元化经营的更多的思考。一、以核心能力为基础 ,发展相关性业务1、核心能力…     

从企业的生命周期看专业化和多元化战略

在20世纪50-60年代,世界有一种多元化风潮。各个企业、公司不管规模大小,自身经营领域的特点及自身素质状况,纷纷要搞多元化。人们常说,多元化可以分散风险。“不要将你所有的鸡蛋放在一个篮子里面”。最近一段时间以来,伴随着全球很多企业多元化战略的失败,人们似乎认识到专业化战略的重要性,将越来越多的精力放在公司的主业上,采取专业化战略。他们认为“你只有一双手,提不起十个篮子”。 那么中国现有企业究竟是实行多元化战略还是专业化战略?我个人的观点是企业要根据所处的外界环境特点和自身特点动态的选择不同的战略。具体实施时应该沿着企业的生命周期这条主线来进行选择。     

浅析企业实施多元化经营战略的条件

近年我国许多知名企业因多元化经营与横向规模扩张上的失误纷纷落马.而海尔却通过多元化经营创造了连续14年平均增长速度82.8%的奇迹,成为我国多元化经营成功的典范.长虹在多年坚持专业化发展,彩电稳居行业第一后大规模展开相关多元化经营.可见多元化经营战略的选择是我国企业能否成功的关键.     

“伺机而动”还是“量力而行”——再探多元化失败成因

多元化经营于２０世纪８０年代引入我国后，很快便进入高潮。但由于多元化战略具体操作不当等原因，１９９７年后，大多数多元化企业败下阵来，巨人集团的轰然倒塌似乎标志着多元化战略在国内的彻底失败。期间，大量学者对我国多元化失败的原因进行反思与探讨，虽然提法各异，但讨论结果趋同，认为主要原因是我国多元化的非相关扩张瓦解了企业主营业务，不利于核心能力的形成。非相关扩张似乎给出了多元化失败的原因，但这只涉及到问题的表面，进一步讲，为什么这些企业实施的是非相关而不是相关多元化呢？这里面原因复杂，但一个主导性因素…