舞活龙头 带动全局——谈在地市公司总经理岗位上的工作体会

邮电分营以来，笔者一直在湖南省益阳电信本地网总经理岗位上工作，风风雨雨，经受了企业变革和发展双重难题的考验。经历是一种财富，总结有利于提高。以下结合几年来的工作实践，谈谈笔者在地市公司总经理岗位上的几点工作体会。     

推行绩效考核激发企业活力

为适应建立现代企业制度的需要，河南省通信公司平顶山市分公司于2001年2月开始试行了绩效考核制度。这一制度的推行，进一步完善了企业激励机制，发挥了工资的调节和激励作用，使企业内部初步形成了高效、有序、公正的竞争环境，推动了企业的健康发展。总经理挂帅，思想工作领先为确保绩效考核制度的顺利实施，公司成立了由总经理任组长的绩效考核领导小组及相应的办事机构,并制定了《绩效考核实施办法》和《员工岗位考核暂行办法补充规定》等文件，使这项工作组织上有领导、制度上有保证。推行绩效考核，涉及到每个员工的切身利益，稍有闪…     

岗位轮换:促进人力资源开发

岗位轮换（Job Rotation）是指企业有计划地按照大体确定的期限，让员工轮换担任若干种不同工作的做法，从而达到考查员工的适应性和开发员工多种能力、进行在职训练、培养主管等目的。历史上早期出现的工作轮换，是以培养企业主的血缘继承人（例如企业主的长子要继承父业等）为目的，并不是制度化的人力资源管理措施。在现代企业中，这一方法被推广应用到更大的范围，成为人力资源管理系统中一项重要的制度。实施岗位轮换渐成潮流目前,国内外知名企业实施岗位轮换已掀起一股潮流。日本丰田公司、美国摩托罗拉公司、国内的联想及华为等知名…     

让青春闪光——徐州移动多彩活动助力青年员工成长简

中国移动江苏公司徐州分公司（以下简称“徐州移动”）现有员工2000余名，平均年龄28岁，其中30岁以下员工占比79％，40岁以下员工占比96％。徐州移动总经理王峰曾在不同场合多次表示，青年员工思想活跃、有想法、有冲劲，是企业蓬勃健康发展的动力，要高度重视对青年员工的培养，要让每一位青年员工成为有用之才。近年来，徐州移动以“传播青春能量激情”、“帮助青年迅速成长”、“关心青年幸福生活”为着力点，积极开展青年员工成长帮扶工作，助力青年员工在企业“家和”文化的熏陶下健康成长。     

薪酬考评制度的优劣与企业管理的正负效应

对一个企业来说，人是最重要的财富。在一个现代化管理的企业里，对员工的薪资及绩效的考评制度，是一个非常 对一个企业来说，人是最重要的财富。在一个现代化管理的企业里，对员工的薪资及绩效的考评制度，是一个非常重要的方面。其目的不仅是要让员工对自己的薪资满意，更要让他们感受到公司的公平、对每一位员工的尊重和对其贡献的认可，从而激发员工的积极性、工作的成就感和职业的归属感，真正起到一种激励的作用。员工是否有工作积极性、工作成就感、是不是感到被重视，不仅在心理上对他们有影响，而且在工作的态度、工作效率上都…     

2012年全国邮政工作要点

做好全年工作,必须牢牢把握中央"稳中求进"的经济工作总基调。就邮政而言,稳,就是要坚持走稳步、不停步、年年有进步,保持业务收入平稳较快增长,防止大起大落;保持经济效益的稳步提升,不断提高运行效率;保持员工队伍的总体稳定,努力构建和谐企业。进,就是要在转变经济发展方式上取得新进展,在深化改革创新上取得新突破,在加强科学管控上取得新成效。——中国邮政集团公司总经理李国华     

绩效考核的有效补充:效果评价制

目前，中国电信推行的绩效考核 办法，考核标准类同，难以对不同岗位的员工或相同岗位的不同员工实行个性化考核。为此，笔者建议建立相对个性化的效果评价制，作为绩效考核的补充。效果评价制是对员工工作效果进行评价的制度，它可以促进员工不断改进自己的工作方法，最有效地完成工作任务。推行效果评价制，应从4个方面入手：制定科学的评价标准评价标准是推行效果评价制的前提条件。制定科学的评价标准要把握以下几点：一是以上级部门的考核指标作为评价标准的主体部分。上级公司下达的各项计划任务以及各专业的考核指标，经下级公司…     

破解员工职业发展的“天花板”问题

“天花板”是怎么造成的 导致人才职业发展出现“天花板”现象的原因一股有两个，一是来自员工主观方面，员工由于个人的能力、工作态度、价值观等方面的原因，在职业发展到一定阶段后，不能跟上企业发展的步伐，难以胜任更高岗位的工作，造成晋升无望；二是来自组织方面的客观原因，企业在制度设置上，     

员工,应该这样激励

支局是邮政企业经营活动最基本的单元。其经营能力和管理水平的高低,对组织能否实现又好又快发展起着关键作用。然而,一些支局长在员工的管理工作中经常会遇到各种各样的问题。在笔者看来,这些问题的产生和企业激励机制的缺失不无关系。企业在实施人本化管理的过程中,要将更多的目光放在员工心理层面和精神层面的满足上,运用更为科学、有效的激励机制来提升员工的积极性。     

裁员,企业应注意些什么

为进一步增强市场竞争力，提高运营效率，减低运营成本，各电信企业按照集团公司的要求纷纷推出了裁员计划。如何使这一计划得到顺利实施，不仅关系到企业的发展，还关系到社会的稳定。因此，切不可掉以轻心。笔者认为，企业在裁员工作中有必要正确认识和把握好以下几点：一、裁员是手段，而不是目的。不可否认，通过裁员可以提高企业全员劳动生产率，降低工资成本，从而改善企业的赢利状况。在制定裁员计划时，首先要使广大员工明确认识裁员的目的和意义，积极争取员工的理解与支持。其次，企业管理层要清楚地知道，裁员并不意味着公司目标…     

从“四个维度”完善薪酬分配制度

面对激烈的外部竞争,开始专业化经营的邮政速递物流公司以市场为导向,进行了大刀阔斧的改革。薪酬分配制度作为推进企业现代化建设,促进企业又好又快发展的一项重要政策,首当其冲成为改革的重头戏。如何更好地解决现行薪酬分配制度中结构不尽合理,核心岗位薪酬水平缺乏市场竞争力,对员工的激励效应不强等一系列薪酬分配工作中的深层次问题,进一步提升员工对企业的满意度和工作积极性？笔者认为应该从＂四个维度＂建设着手。     

浅谈邮政经营中坚队伍建设

邮政体制改革后，省会邮政局既要完成繁重的创收任务，又要履行好普遍服务义务，因此把选拔、培养，储备邮政经营管理和市场营销尤其是两者兼备的人才列为企业入力资源管理的一项重要内容。笔者认为，要使优秀的邮政员工尽快担当重任，经受各种考验，迅速成为企业经营队伍的中坚力量，邮政所及其所长岗位是一个比较好的选择。     

迈步"强企"之路--运营企业确定今年工作目标

坚持科学发展观我国电信运营企业以“电信强国”目标为指导,贯彻落实科学的发展观,一手抓发展,一手抓管理,促进了我国电信业的快速、全面、协调、可持续发展。在2005年,坚持科学发展观仍然是各大电信运营企业的发展宗旨。在中国电信集团公司召开的工作会议上,党组书记、总经理王晓初指出,全面实现中国电信的发展目标,必须坚持以科学发展观为指导,全面审视企业的内部条件和外部环境,把握好一些关系企业长远发展的重要问题。在中国网络通信集团公司工作会议上,党组书记、总经理张春江强调,2005年是中国网通实现三年战略目标承前启后的关键一年,也是中国网通上市后的第一年。2005年,要坚持以     

建设邮政营销精兵之道

去年以来，中国邮政把营销体系建设当作经营工作的重中之重来抓，取得了重要进展。特别是今年，集团公司进一步提出把重兵放到市场一线，把精兵放到营销岗位。认真落实集团公司的重要决策，推进营销体系建设，除了省、地市邮政企业领导下决心外，关键是要建立长效机制，让营销岗位对企业优秀人才有吸引力，在营销岗位能干得好、个人事业能发展，从而把营销队伍建设成为一支充分支撑邮政业务发展的精锐之师。[第一段]     

宽带薪酬：激励源自能力——宽带薪酬适合什么样的企业

宽带薪酬始于20世纪90年代,是作为一种与企业组织扁平化、流程再造等新的管理战略与理念相配套的新型薪酬结构而出现的。所谓宽带薪酬,实际上是一种新型的薪酬结构设计方式,它是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进或替代。根据美国薪酬管理学会的最新定义,宽带型薪酬结构就是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合,从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。简单来讲,宽带薪酬模式,就是企业将原来十几甚至几十个薪酬等级压缩成几个级别,同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大,从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带中的“带”意指工资级别,宽带则指工资浮动范围比较大。与之对应的则是窄带薪酬管理模式,即工资浮动范围小,级别较多。目前国内很多企业实行的都是窄带薪酬管理模式。 在宽带薪酬体系设计中,员工不是沿着公司中唯一的薪酬等级层次垂直往上走,相反,他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中。他们在企业中的流动是横向的,随着能力的提高,他们将承担新的责任,只要在原有的岗位上不断改善自己的绩效,就能获得更高的薪酬,即使是被安排到低层次的岗位上工作,也一样有机会获得较高的报酬。 宽带薪酬的特点在于：（1）打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有助于企业组织结构向扁平化发展,同时有利于企业提高效率以及创造学习型的企业文化。（2）引导员工重视个人技能的增长和能力的提高。在宽带薪酬体系下,即使是在同一个薪酬宽带内,企业为员工所提供的薪酬变动范围增大,员工只要注意培养企业所需要的?     

管好企业先要盘活人力资源

和基层员工聊天,他们常常对自己的职业前途流露出些许无奈的情绪。他们认为,在企业里,一旦走上某个岗位,那几乎就是终生的归宿——在本部门升迁的几率很小,调换部门就更难。因为,大多数企业的员工岗位都是相对稳定的,只要没有特别需要,很少大范围地对员工调换岗位,即使某位员工对自己正在从事的工作不太满意,认为本单位或本部门的另一项工作更适合自己想要改变的话,也很难办到。目前,尽管各企业都实现了竞聘     

基层人力资源管理转型四大着力点

面对激烈的市场竞争和OTT等替代性业务的不断蚕食,通信运营企业积极推进业务转型、渠道转型和组织架构转型。在笔者看来,对于通信运营企业来说,要成功实现转型,人是其中尤为关键的因素。在本文中,笔者从基层管理的视角对人力资源管理体系的转型展开相关论述,提出了应从完善人岗匹配的岗位职级体系、转变以KPI加三度考评为主的考核评价体系、打造多重职业生涯路径的员工职级晋升体系以及强化"授人以渔"的员工在职培训体系四个方面,建立更加完善、更有活力的人力资源管理体系,激发队伍活力,提升人力资源使用效率,以更好地为企业转型发展提供人力资源支撑。     

员工入职培训也需转型

眼下,企业新招聘的大学生新员工陆续进入岗位。在正式工作之前,企业大多会开展入职培训。入职培训做久了,就容易固化成＂老三篇＂,讲讲企业文化、介绍业务概况、搞搞拓展训练等。当然,培训的内容也都是捡好的讲,让新员工心潮澎湃。然而,当他们真正来到具体工作岗位后,几乎都会＂两眼一抹黑＂,工作流程、工作方法全靠自己去摸索和领悟。如此一来，可能会导致新员工需要很长时间才能进入角色，甚至干脆离职走人，造成了企业人力资源的浪费。因此，为了更好地发挥人力资源的效用，邮政新员工的入职培训工作也需转型。     

EAP,我们亲密的朋友

在企业的发展过程中,通过EAP营造一个促进员工自我适应、不断改变、提升自我的环境,引导员工主动适应企业、适应社会,主动调整自我,树立和保持良好的精神状态,这是企业各级管理者的工作目标,也是企业持续稳健发展的内在要求。当代组织行为学研究表明,一个组织是否健康,关键要看这个组织是否有健康的心理状态、成功的胜任特征和创新的组织文化,而组织健康的心理状态归根结底是源自于每一位员工的心理健康状况。     

员工价值生命周期

根据对中国企业近十年来的咨询,新华信管理咨询从中提炼总结出一个模型理论——员工价值生命周期。该理论认为:一个新员工在一个企业里某一个岗位上的价值,可以按照6个月为一周期分为四个阶段。第一阶段是“学习投入阶段”,从新员工到公司工作起6个月。这一阶段,员工希望的主要