中国民营企业六大成长模式

中国民营企业的成长是我国经济中一道耀眼的风景线。伴随着改革开放政策的深化和市场经济体制的不断完善,从东南沿海到西北边陲,从私营企业、乡镇企业的崛起到国有企业转制,中国民营企业的成长过程千差万别,但揭开现象可见一些成长中的共性问题。作为社会转型大环境下成长着的经营组织,他们都曾经、正在或将要面对同类的问题。应该说,由于环境的不同、创业者个性、能力的差异以及际遇的迥异,民营企业的成长模式是多种多样的,但是其中确有不少共性的特征,而这些特征构成了民营企业发展的主要模式。我们根据民营企业产权结构的变化特征和产业战略的发展特征,将民营企业的成长模式归纳为六种。     

避是避不开的

作为上海尚道企业管理有限公司总经理的夏柳伟,曾任职于罗兰·贝格国际管理咨询有限公司,由于从1999年开始参与了德降集团总部搭建组纵结构的咨询工作,因此对德隆有着比较清晰的认识。夏柳伟认为德隆之所以有今天的成绩,有一群既何理论知识又有实战经验的管理团队是原因之一,基本上分为三个层面:“第一个层面是创业团队,像唐氏四兄弟,另外还有十多个同学或朋友;第二个层面是后来收购的一些企业的高层     

德隆、托普的未预知

一个做企业的人在看到企业在自己手中一步步走向衰落后,有的也许会对自己的做法、战略及成效不容置疑,像德隆的唐万新对自己的"金融整合产业"之路;有的会使自己变得茫然无措,像托普的宋如华在企业遇到重大危机时,他一次次的举措只能向人们表明是一个     

中国企业国际化进程中的两种趋向

中国入世标志着中国企业的国际化进入了一个新的阶段。从国际经济学的角度来看，我国企业国际化的实质是：国际上的企业可以充分利用我国经济所提供的各种要素及机遇，同时，我国企业也可以充分利用国际经济为自己所提供的各种机遇和因素。我国企业所能利用的国际经济为我们所提供的机遇与因素， 不仅仅表现为我国企业对国际市场及国际上的先进技术及管理等因素的充分利用，而且也表现为对国际资本优势及国际产业优势的利用。我国企业对国际资本优势及产业优势的利用，使得我国企业的国际化进程中必然产生两种趋势：资本与产业的整合，产业…     

走产业经营与资本经营结合之路

深圳赛格集团公司是深圳市属国有大型企业。目前，公司拥有全资、控股、参股企业84家，财务合并报表范围的企业有41家，其中，上市股份公司4家，内部股份公司2家。1993年以来，我们对集团进行了历时4年的战略大调整。坚持一个中心（经济效益），面向两个市场（国际、国内），实现三大转变（向高科技产业群体转变、向集约化的规模经营方式转变、向现代企业制度转变），形成四大支柱（电子制造、金融、商贸、房地产），坚持以人为本，最终使企业走出了困境，赛格整体状况发生了根本性的变化。一是经济效益大幅度提高，1996年实现税后利润3．5…     

如何看待民企家族制

家族制指的是企业由家族所有,并由家族经营的企业制度,这种经营制度与专业化管理之间并无对立之处。任何一项制度都会有许多缺点,但同时也有许多优点,家族制也不例外。一、民营企业选择家族制的动因(一)中国传统文化中的“家本位”的思想是民企选择家族制的思想根源。家庭作为中国传统社会中最古老的组织,是基于人类生存、生理和情感的需要逐渐演化而来的,它是一种多功能的社会组织,承担生育、生产、消费、宗教等社会功能。因此,家族制在中国既是一个经济范畴,又是一个社会、文化、历史范畴,有着中国传统文化的深深烙印。近代国学大师钱穆曾…     

建筑企业价值文化的构建

在市场体制运作下，影响企业经营管理成败的因素众多，但起决定因素的是具有知识结构的客体的人。知本化的实质就是在“人力资源”开发利用上做文章。     

整合管理:创建高价值企业

2000年,新太集团在实施整合管理获得"二次创业"成功的基础上,明确提出了"三次创业"的口号,并将"三次创业"的内涵定义为"创建高价值企业",又进一步明确地提出了战略整合、资本整合、人才整合、市场整合、技术整合以及行政管理整合等一系列的新举措.新太人进一步认识到:实施整合管理光有认识、有激情、有需求还不行,还必须有目标、有内容、有要求,更重要的是要在实施整合管理的过程中,用整合的理念对整合的结果进行检验和再完善、再整合.     

关押在武汉的两个重庆人——唐万里要靠出书救兄弟

德隆当初的倒塌尽管有些突然，但如今却已成为了历史；唐万新的被捕虽在人们的意料之中，而如今也变成了过去式。     

走出管理误区

当前,使用频率最多且最为混乱的一词,莫过于"管理",把管理与人治混为一谈.仅从当前最为流行的管理口号就可以窥视一般.例如,经常提到的一句话是"以管理挖潜力,向管理要效益","管理"的本质就是"控制",即通过各种规章制度把员工"控制"起来.如果说在控制的前提下也能够深挖潜力,也能够获得效益,那么方式只有一种,就是迫使企业员工达到企业领导人的目标,如果达不到,员工则面临着被"炒鱿鱼"的状态.应该说这种观念尚处在美国的20世纪20年代的泰勒制阶段一样,把企业员工仅当成一种"经济人".还有经常说的一句话,就是"没有领导,管理就毫无生气;没有管理,领导就失去意义."如果这句话用在政治领域中则是无可厚非,因为政治是决定方向性的问题.如果用在企业中则是大错而特错,这是因为企业需要的是连续性.如果用"新官上任三把火"的方式来行使自己的领导权(特别是这种新官又是由上级任命的),这种企业必败无疑.这种实例在现实经济中数不胜数,我国目前许多国有中小企业在转制过程中的衰败,大都是由于将管理与人治混淆所致.     

谁是下一个德隆？

在下一轮，“瘦身运动”成功与否，将成为这些患有“德隆症”的企业能否化解风险的关键一步。     

家庭资本：家族企业竞争优势的一个重要源泉

在资源优势理论与企业核心能力理论的基础上，本文着重探讨了，资金、技术、管理等都处于劣势的家族企业获得竞争优势的一个重要源泉是家庭资本(社会资本的一个子集)，家庭资本是家族企业潜在资产，不能直接产生竞争优势，但能创造与企业持续竞争优势更直接有关的资产。本文认为对于这些资产，或者仅仅只有家族企业能获得，或者家族企业比非家族企业更容易获得，因此这些家庭资本成为家族企业的独特资源优势，最终导致家族企业竞争优势的形成。     

人力资源战略在企业经营管理中的作用

随着国际环境的剧烈变化，企业间的人才争夺变得异常激烈。企业要想在行业竞争中取得优势，就必须将扩展人才资本作为企业发展的重中之重。为此，需要建立科学、高效、健全的企业部门人力资源战略管理机制，帮助企业实现战略目标。