连锁超市的安全管理

<正>经营超市和便利商品,由于需长时间营业和现金交易,且采用开架陈列,安全管理绝对不能放松.其目的是为了确保消费者购物的安全,向员工提供安全的工作环境,减少公司的财物损失,维持良好的社区关系.店铺安全管理的重点项目是:防抢、防偷、防骗及防意外事件发生等.     

连锁超市：形象如何？——太原市连锁超市调查分析报告

连锁超级市场是二战之后零售行业涌起的一种新型经营模式。它以形象鲜明、方便快捷、特色经营、规模优势而傲立于零售行业。近几年来，在我国的各大城市，已渐渐兴起了这一新的经营方式。目前在太原市共有近１０家超市，主要有金海岸、华宇、天龙、寸草心，达之隆等。所谓...     

需求分析与超市业态生鲜经营

入世了,中国的零售市场将会进一步对外开放,也将成为国际商业集团竞争的主战场,中国的零售企业无形中如同被猛推了一把,进入了快速扩张的阶段.连锁业态继大型综合超市、大卖场和便利店风靡一时之后,各种零售业态百花齐放,兼并重组令人耳目一新,但在快速发展的背后,却总有些令人担心和无奈的地方,细细想来,这些担心和无奈主要来自于一些潜在的风险.     

连锁超市与物流管理信息系统

<正>连锁是目前世界上普遍采用的一种现代化商业经营方式和组织形式,它是市场经济发展到一定阶段的产物.随着社会主义市场经济的建立,逐步形成了社会化大生产、多元化大流通、规模化大经营的商业竞争格局,连锁经营作为适应这一竞争格局的商业经营形式如雨后春笋发展起来.连锁经营方式在我国流通领域的导入已经开始深刻影响着流通业的走势和发展,正在打破和重组我国流通业传统的格局.连锁超市作为连锁经营的一种业态,其商品价格较一般零售商店低廉,且顾客在购物时采用自我服务的方式,既使顾客得到一定的经济实惠,又缩短了商品与顾客间的距离,使顾客能够更自由、更方便购买到自己喜欢的商品.这种采用自我服务,并实     

连锁超市的商品管理

经过几年的大规模扩张,国内超市走完了西方超市几十年的路,其速度在世界上是罕见的,在我国流通业现代化进程中发挥了具大的推动作用,但要真正达到成熟,还有很远的路.事实上,超市在我国的发展,仅仅完成了"形"的扩张,即基础设施等显性要素的完善,正在向质的凝聚和延伸阶段迈进.     

思达商业连锁超市管理的实践

<正>今年4月14日,李岚清副总理、陈邦柱部长在郑州视察了河南思达商业公司连锁超市的配送中心后,对思达商业的管理模式及配送方式做了充分的肯定。 河南思达商业是于1995年初在兼并亏损严重企业的基础上,按照政府要求“退二进三”筹备、发展起来的,至今已开业了10个连锁店,营业面积共10000平方米。在郑州市以物有所值、管理规范、技术先进、发展迅速为广大市民所接受。 一、分工协作的流程设计 公司在物流“进、销、调、存”的各环节打破了原商业系统的管理模式,实行划小核算单位等方式,根     

对连锁超市配送中心的实践和认识

对连锁超市配送中心的实践和认识华洲（上海华联超市公司总经理）市场经济促进了现代商业的发展，连锁超市作为世界零售业的一次革命已在我国迅速兴起。它的发展对我国零售业传统的销售方式既是一种突破，又是一种挑战。超级市场以连锁制为轴心，以广谱的门店网络为市场依...     

连锁超市的战略联盟

零售业的竞争加剧,无疑使倒闭与联盟成为近几年来国内外超市行业的两大主题.随着经济全球化浪潮的不断发展,中国加入WTO的临近,国外大型连锁超市集团纷纷抢滩中国市场,国内超市企业感到危机和实力的悬殊.同时,超市行业也开始分化,一些效益不好的超市倒闭、资产重组、加盟连锁超市,效益好的超市扩大规模、增加门店数量、寻求战略联盟.     

我国连锁超市规模化发展中的几个问题

<正>我国连锁超市发展虽然迅速,但规模却普遍偏小。据统计,我国的连锁超市公司目前平均拥有的门店数在10家左右,年营业额大多不足亿元。目前     

连锁超市中信息系统的应用

连锁超市必须建立完善的信息系统,生成基于每种商品的日报、周报、月报、季报、年报。根据库存高低,结合合理库存时间,分析商品的周转快慢,以决定续订频率。根据顾客的需求变化、价格变化、竞争对手变化等进行市场调研,规划每个分店的单品选择,然后进行逐项分析。利用中央采购节省成本,获取更大的折扣。和供应商联网,提高采购效率,节省在途和备货时间,最终实现零库存管理。 进行单品和零库存管理,要在零售业的每一个环节提高效率、降低成本,具体体现在:采购环节的价格、数量、时间的控制;分销网络的送货管理,店铺、仓库的空间优化;合理有效的商品分类管理;从书面传真、柜台销售向电子数据交换、个性化销售和自动服务转变;从售前市场分析、销售策略制定到售后服务等方面全面     

连锁经营体系与大型连锁超市公司的战略规划

<正>目前,我国超市正面临着如何依靠一套健全的连锁经营体系来组织规模经营的问题.在超市发展初期,人们普遍认为,只要做大规模,一切问题就能迎刃而解,并且,当超市门店增加到15家时就能进入盈利阶段.然而,经营实践告诉我们:规模与效益虽然存在着内在联系,但也并不是规模越大效益就越好;如果连锁经营体系与经营规模不相适应,不仅会制约经营规模的扩张,而且还会使现有的规模效益发生递减.因此,对那些已初具规模的连锁超市公司来说,今后的发展方向应该是:在明确业态定位的基础上,一手抓经营规模的进一步扩大,另一手抓连锁经营体系的完善.只有目标明确,体系与规模平衡,才能使经营按“套装模式”稳健地发展.超级市场连锁经营体系由社会支持系统和公司内部经营管理系统组成.     

供应商与连锁超市的通道费之争

供应链之于连锁超市,如同是一座大厦的钢筋骨架,大厦盖得越高,这个骨架就要越坚固,否则必将倒塌。而目前中国的超市企业却只顾急于将大厦往上盖,却没有认真考虑到骨架是否足够坚固牢靠。 不少供应商抱怨:“超市太黑,产品进超市,要交进场费、续签合同费、条码费、货架费、四大节日赞助费……多如牛毛,这些费用已经占产品销售额的26％以上。超市天天喊给顾客让利,其实都是供应商在让利。”除了通道费,大部分中资超市还惯于拖欠供应商货款。中国连锁业协会与普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示,目前消费品制造商对零售     

二、三线城市连锁超市提速(附供应商应对策略分析)

当连锁巨头把握住大城市的市场制高点后,中小城市将是下一个战场。这里不仅有全国巨头的身影,更主要的是"地头蛇"的拼杀。供应商将找到更多的机会,也将面对更复杂的局面。