关于构建国有企业“分权制衡”领导体制的思考

所有权和经营权分离。传统企业所有权和经营权不分，老板既是所有者又是经营者。1841年美国马塞诸塞铁路公司列画相撞事件促成了现代企业领导体制的重要组成部分——经理的产生，使得企业经营管理成为一门科学，实现了经营管理专门化。     

论国企实现所有者、经营者、直接生产者的统一

目前国有企业存在的主要问题是产品超储积压，资金短缺，经济效益下滑，停产或半停产企业与下岗人员不断增加，资产负债率高，直接原因在于“硕鼠”、“蛀虫”太多，私有经济不断蚕食和“三资”企业中外方老板侵吞国有资产。解决出路在于所有权和经营权相统一，劳动者和生产资料直接结合。     

透析：民营企业家族制管理

在我国民营企业中,70％以上是家族企业。什么是家族企业?对其含义国内外有不同观点,有从所有权角度,有从经营权角度,或者从二者关系的角度给予定义。笔者认为,当一个家族或数个具有紧密联盟关系的家族拥有企业全部或部分所有权,并直接或间接掌握企业的经营权时,这个企业就是家族企业。根据家族关系渗入企业的程度及其关系类型,可以把家族企业分为三种类型:一是所有权与经营权全为一个家族所掌握;二是掌握着不完全的所有权,却仍能掌握主要经营权;三是掌握部分所有权而基本不掌握经营权。     

试论现代企业制度下的内部审计

<正>一、现代企业制度对内部审计的要求现代企业制度的建立,使国有企业的管理体制由传统的行政性代理转变为经济性代理。这种新型经济性代理管理体制的建立,必然要求企业建立一套行之有效的自我监控、自我约束的机制。我们知道,在所有权与经营权相分离的条件下,所有者尽管对企业的资产拥有所有权,但不亲自参与生产经营,而企业的生产和经营却由一群无任何投资却又控制着企     

华商家族式企业与国际企业经营权与所有权比较研究

近年来,海外华人家族企业的治理模式受到广泛关注。由于家族企业的所有权与经营权不完全分离,其治理结构不同于国际企业的两权分离,华人家族企业即使在规模很大时其所有权与经营权也不会彻底分离,甚至相反,在掌权者家族拥有的所有权已经比例很小的情况下,经营权仍能在掌权者家族中父子相传。本文尝试着对华商家族式企业和国际企业在经营权与所有权方面进行对比研究,以期对华商企业的发展有所帮助。     

从蛹到蝶的新生

报载 ,今年年初 ,在广东省中山市 ,一个叫“华帝”的私营企业发生了一场革命性的权力交接。７位创业时期的老板 ,把自己投资经营了７年、拥有６亿元产值的燃气具龙头企业的经营权 ,拱手交到了一位与自己无丝毫血缘关系的外人手里。促使７位老板把经营得红红火火的企业交给职业经理人打理的原因有二 :一是出于对自身素质的担心和对企业前途、命运的忧虑。他们意识到 ,仅靠他们７人自身的素质在“二次创业”中很难把企业带到更高的层次。因为７位老板都只有高中或初中文化 ,且没有一人受过系统的专业培训。二是在经历了“一次创业”的拼搏后 ,…     

权力滥用——国企改革的“狮身之蚤”

一、三问法人治理1.法人权力是否滥用在企业权力的细分中,所有权、经营权、财产处置权、私人财产权、法人权力范围是重要的概念划分。我国国企目前实行法人治理模式,即所有权(属于国家)与经营权分离,委托法人代管企业。经济体制一定程度上决定企业权力机制的改革方向。历史上,贫困国家在起步阶段为了特定政治经济目的加强经济计划性,集中企业权力,进而集中财力物力,不计牺牲局部代价来控制发展方向,是必要的,效果也是明显的。但是,长期下来,权力过于集中,事无巨细的保姆式管理和大锅饭,压制了基层的创造性。和平发展时期,精简机构是政治经济…     

浅谈经理人现金激励与期权激励

在现代企业制度下,企业的所有权与经营权是分离的,股东拥有企业的所有权,而经营权则交给了职业经理人。而经理人的积极性、创遣性的发挥,将直接影响到企业其他资源功能的发挥、企业竞争力的高低乃至企业的兴衷。但因为所有权与经营权“两权分离”,容易产生经理人与企业的利益冲突,另外经理人是易于流动的,他们往往根据企业所提供的职位、报酬等因素来决定自己的去留。要解决这些问题,企业需要一种科学有效的报酬制度对经理人进行激励。     

谈企业所有权结构对运营效率的影响

本文从代理成本理论的角度指出所有权兼经营权的企业形式和所有权与经营权相分离的企业形式都是有效率的,对于国有企业而言关键在于提高其决策控制效率.     

浅析国有企业委托代理关系问题

国有企业控制国民经济的命脉，掌握关乎国计民生的资源，是我国社会主义市场经济的重要组成部分。国有企业在改革开放的历程中经历了经济体制改革，建立起现代企业制度中所有权与经营权分离的委托代理关系。然而，随着市场经济向国际化、规范化一步步迈进，国有企业的委托代理关系暴露出不少问题。如何让国有企业摆脱委托代理关系中的困境，扫除健康发展的障碍，成为目前摆在许多国有企业面前的一个重大课题。     

期权制——未来国企经营者的选择模式

股票期权制在国外是一种比较成熟的企业经营管理模式 ,成功地解决了企业所有者与经营者之间的利益分配问题 ,在许多国家得到运用。目前 ,中国国有企业正处于所有权与经营权界限不清、经营管理很不规范的发展阶段 ,如果引进期权制的模式 ,将对国企改革及发展具有重要的借鉴作用。现在已有一些企业开始试点工作。     

价格风险的“保险公司”

价格风险的“保险公司”──期货市场王志君我国社会主义市场经济的确立，使市场经济运行中的企业所有权与经营权的分离成为必然。企业实行自主经营、自负盈亏的经营策略，使越来越多的企业独上地走向市场。面临价格风险─—企业的盈与亏。同时，商品经济的发展，市场调节...     

在职创业 完全手册

创业，可能是我们这个时代最具蛊惑力的名词，然而在不少理财观念谨慎的人来看，义无反顾地“下海”无异于“赌博”，因此，他们更倾向于在拥有一份稳定工作的同时，做投资不多，风险不大的“在职老板”。2003年7月，上海市推行允许在职人员工作之余投资创业的政策，在职老板开始从幕后走向台前；他们一半是雇员，一半是老板；他们一边为别人的钱程奔波，一边为自己的生意而操劳；他们为兼顾工作和创业而辛苦着，同时也为自我价值的提升而快乐着……让我们走近这些在职老板，听听他们创业的甜酸苦辣，成功秘诀，再看看哪些领域适合更多的人在职创业。     

民营中小企业管理中存在的问题探析

近年来,我国民营中小企业快速发展,为国民经济的发展起到了良好的促进作用。但是,其在管理上也存在许多问题,主要表现在:产权结构单一,界定不明晰;所有权与经营权不分,老板经理一身兼;企业内部控制制度部健全;缺乏有效的人才激励机制;产业结构不合理,技术和设备落后。本文明确指出了我国民营中小企业目前普遍存在的问题,为其今后更好地完善体制,加强管理,保持健康、快速、持续发展提供了借鉴。     

刘海涛:于太行山深处“挖”出亿万财富

创业惨败,欠下200万外债漂泊京城刘海涛在家乡一个小国营建材厂工作。后来企业面临破产。1996年,他通过一位外国专家的帮助,掌握了一种新型建材的生产技术。决心借此创业。刘海涛从北京找到一位老板朋友,对方因看好这个项目一下就投资上千万元。然而,一年后,生产出的产品严重滞销。其实产品做得挺好,但因国家有关部门没有文件下来,建筑商不敢贸然使用。两年后,这家合资工厂宣布破产,刘海涛不仅没赚到一分钱,反而欠北京投资方200万元。刘海涛对那位老板说:"这200万一定还你,我辞职去北     

建立现代成本管理体系

现代企业制度不论是实行所有权与经营权相分离,还是转换企业经营机制,把企业推向国内外市场,归根结底,目的均在于激发企业自我约束、自我发展、自我改造、自负盈亏的内在动力和压力,并应以提高经济效益,满足社会需要为根本目标。企业没有经济效益,就无法生存和发展。提高经济效益,必须提高成本意识,不断完善成本管理工作,建立现代成本管理体系是企业长效发展的重中之重。     

谢宏“卸甲”真相

“尽管杭州的创业氛围很浓，政府大力倡导大家创业做老板，但还是有许多人害怕做老板。不曾想，做老板也是个围城。”     

民营中小企业管理中存在的问题探析

近年来，我国民营中小企业快速发展，为国民经济的发展起到了良好的促进作用。但是，其在管理上也存在许多问题，主要表现在：产权结构单一，界定不明晰；所有权与经营权不分，老板经理一身兼；企业内部控制制度部健全；缺乏有效的人才激励机制；产业结构不合理，技术和设备落后。本文明确指出了我国民营中小企业目前普遍存在的问题，为其今后更好地完善体制，加强管理，保持健康、快速、持续发展提供了借鉴。     

企划总监“七上八下”法则

<正>在企业中,企划总监为老板玩命地工作,而作为"报答",老板把企划总监的命卖了。问题何在?企划部门在企业中的位置犹如神经中枢.直接影响着企业的发展及生死。然而.在笔者从事企划工作中的10年间.却亲眼目睹"无数企划总监竞折腰".其中不乏许多"出身名门.满腹经纶"者。企划总监在一个企业内任职的时间超过两年已属"罕见".一年以上已属不易.在某个环节上"夭折"者则不足为奇!那么.到底企划总监出了什么问题呢?应对这些问题的对策是什么呢?     

浅议增强大中型工业企业活力问题

改革开放以来，河北省在搞活大中型企业方面做了不少工作，收到的效果是好的。但由于种种原因，“当前活力不足，长远后劲不够”的问题，在我省大中型企业中还普遍存在。如固定资产更新慢、资金利润率低、积累能力强、企业自主权不够落实等。造成这种状况的原因，主要是企业内部和外部有许多方面与发展有计划商品经济的要求不适应。必须在探索、建立能适应有计划商品经济要求的企业经营机制上下功夫，实行政企职责分开，所有权与经营权适当分离，把尊重和保障企业的自主经营权放在首位，逐步使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我约束、自我发展的商品生产者和经营者。要做到这一点，当前我们可以重点从四方面做好工作：