浅析企业重组中的企业文化重构

随着经济全球化进程加快,企业间的重组成为扩大规模、增强实力的重要手段。企业的并购重组,不仅仅是产权的重组、资产的重组、人员的重组以及权利的重组,更重要的是企业文化的重组。甚至可以说,企业之间的文化融合是企业重组成功的关键因素。中国企业重组失败多数都是由于没有认识到企业文化整合的重要性而导致。由此出发,我们从对中国企业重组的必要性及重组失败的原因分析入手,引出企业文化重构在企业发展中及在企业重组中的重要作用,并从实施企业文化重构的原则、内容、模式、操作步骤、注意的问题等方面进行了全面地分析与研究,这对今后实施企业文化重组起到很好的借鉴作用。     

企业并购重组中的文化冲突与整合研究

企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一,要使企业达到1 1＞2效应,必先从文化层次思考企业改制重组问题,企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义.     

企业并购重组中的文化冲突与整合研究

企业文化整合是并购重组能否获得成功的关键因素之一，要使企业达到1＋1〉2效应，必先从文化层次思考企业改制重组问题，企业并购中的文化整合对于企业成功地并购具有重要的现实意义。     

企业并购重组中文化整合及其启示

企业并购重组是我国国民经济结构战略调整的重大问题,文化整合是企业并购重组的必然选择,是跨越企业边界的扩张性重组行为,是重组的重要形式。我国也正在成为新兴的跨国并购市场,我国企业并购重组主要体现在外资并购和国企重组。认真总结和反思中外企业文化整合的经验和教训,合理构架文化整合的内容,有利于我国企业并购重组工作的顺利进行。     

探析重组企业的文化融合问题

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的重要战略方式。而并购重组后的文化融合，则是企业并购重组能否成功的关键因素之一。因此，如何促进重组企业文化有机融合，是值得认真探讨和积极实践的重要问题。笔者结合国内外重组企业文化融合的成功做法和经验，对该问题进行了如下探析。     

新兴际华以最大公约和最优基因支撑重组整合

新兴际华集团重组整合成功的关键因素之一,就是在集团上下形成了"共同发展"这一"最大公约",向重组并购企业植入了"学习文化+军企文化"这一"最优基因",兼容并蓄,强有力地支撑着企业重组整合。     

现代企业并购中的风险探析

20世纪90年代以来，全球范围内的企业并购浪潮风起云涌，并购规模的扩大和领域的拓宽正成为现代企业并购的趋势。在中国，随着社会主义市场经济的发展，国有企业的战略性重组过程也必然会涉及到企业并购。毫无疑问，成功的企业并购会大大地提高企业的市场竞争力，会成为企业发展的一个新的起点。但是现代企业并购中的风险也不容忽视，盲目的并购可能会把企业拖入失败的深渊，其风险主要来自以下几个方面：     

并购企业的文化融合

企业文化营销始于并购前国际金融危机加快了企业间的并购重组。在并购前,有意并购的双方就已经严格审视了彼此的文化。一个企业是否具备鲜明和坚守的文化,决定着企业的发展前景。所以,并购双方在寻求并购机会之前,就要有意识地开展企业文化的营销。     

1＋1〉2的目标选择——企业并购的财务研究及并购新动向：并购对企业财务的影响

作为全球资源重新配置最有效、最灵活的方式．企业并购目前正在全球范围内如火如荼地进行着。中国是亚太地区继日本和澳大利亚之后的第三大并购市场，2006年上半年，中国的并购交易金额达到了410亿美元，年增长率达到令人诧异的71%；2005年，中国公开的并购交易数比上年增长了14.5%，达到857宗。 如何以最低的并购成本获得最高的并购收益，达到增强企业核心竞争力、降低交易费用、分散经营风险、迅速“做大、做精、做强”，即1＋1〉2的目的，是并购方关注的重点。财务问题贯穿于并购始终，并发挥着极其重要的作用。如何进行企业并购的财务规划，如何进行财务操作，并购给企业带来怎样的财务影响，并购的态势走向如何，如何选择最佳的并购方式，都值得我们认真关注和思索……     

企业并购重组的协同效应及对策

金融危机环境带给中国企业海内外并购重组最佳时机.本文重点研究了企业并购重组的协同效应,阐述了企业并购重组的风险,针对企业并购重组存在的问题,提出了相应的对策.     

战略并购--中国企业发展的必要选择

并购重组作为市场经济条件下优胜劣汰的一种机制,对优化资源配置、调整产业结构、有效利用规模经济效应、实现生产与资本的迅速扩张、促进国家现代化进程都是非常有效的手段。由于其协同效应对企业规模和业绩重构充满了悬念和憧憬,历来为各国政府及企业所关注。但并购重组本身却是一把双刃剑,在成就了当今世界一流企业的同时,也使众多企业陷入并购误区和陷阱。怎样认识国际并购重组的实质,确立正确的并购战略和途径,充分利用并购重组这一工具来调整我国产业结构。提升企业国际竞争力,是中国政府及企业正在探讨摸索的重大理论和实践问题。     

滕斌圣:并购不是“收容队”

<正>海外并购是要让我们快速拥有世界级的能力,作为自身发展的一个台阶。但中国企业现在基本上是在捞便宜货(价值投资),"收容"一些掉队的企业,缺少成长型的并购21世纪头十年,无论是交易额,还是交易的频率,并购都日益成为企业界、管理界关注的显著现象。这里边既有国内企业间的并购重组和产业整合,也有外资企业对中国企业的股权策略调整等,此外中国企业"走出去"进行海外并购的案例也日益增多。     

论我国种业企业并购团队建设及管理

当前世界种业正在不断的并购重组,向规模化、集团化、国际化方向发展,但我国种业企业规模小、数目多、产业集中程度低,种子盈利能力低,企业研发能力低等问题突出,种业企业并购团队极易出现前期团队结构失衡、中期文化融合困难、后期团队整合难度大等问题,并购团队的平台建设、文化融合和整合能力将成为种业企业并购团队建设及管理的重中之重。     

并购背后的人才争夺战

并购已经成为企业资源整合的最重要最有效的手段，根据中国官方透露的住处显示，中国正在制定有关外国企业透过资本市场，参与国内企业重组的政策和监管体制。种种迹象显示，并购的浪潮已经是山雨欲来，其中并购之后的人才争夺尤为人注目。     

战略模糊——企业并购之痛

企业获取资源的途径有内部开发和外部并购两种,但无论是内部开发还是外部并购都需要企业以清晰的战略为导向。战略模糊意昧着企业发展方向的多变,意味着企业投资的盲目,意味着企业很难形成或保持竞争优势,这也是我国很多企业并购失败的根源。本文拟以长江投资实业股份有限公司（简称长江投资）为例,通过分析其上市以来的战略演变过程、并购重组行为以及企业绩效变化情况,为我国企业提供一些参考和借鉴。     

积极谨慎地推进企业重组

一、现阶段我国企业并购重组蓬勃兴起的深刻原因 在市场经济国家,大公司的发展实际上就是一系列的企业并购和重组的过程.为控制市场要做并购,为取得技术要做并购,为转型要做并购,进入新产业或新市场一般也要从并购开始.所以,对于国外的大公司来讲,能够做并购重组,并且能够把并购重组做好,是其发展的一项基本功.因此,国外公司对并购重组特别重视,专门有一批人研究这个问题,包括一些中介机构也在帮助企业操作.     

企业并购失败的原因

企业并购 (merger&acquisition)是指在市场经济体制条件下 ,两个或更多的企业根据特定的法律制度所规定的程序 ,通过签订一组市场合约的形式合并成一个企业的行为。企业并购由来已久 ,从 1895年开始到现在 ,世界共经历了 5次大的并购浪潮。随着经济全球化进程的发展和中国加入WTO以及国企改革的深入 ,我国也面临着产业整合、企业重组、社会资源的重新配置等一系列变革活动。我国政府已大幅度放宽了对企业并购的限制 ,国内也掀起了并购热潮。并购已成为企业扩大规模、增强实力、提高效率的重要手段。但纵观我国企业的并购史 ,真正成功地并…     

并购企业的文化融合

企业文化营销始于并购前 国际金融危机加快了企业间的并购重组。在并购前，有意并购的双方就已经严格审视了彼此的文化。一个企业是否具备鲜明和坚守的文化，决定着企业的发展前景。所以，并购双方在寻求并购机会之前，就要有意识地开展企业文化的营销。     

并购企业的文化融合

企业文化营销始于并购前 国际金融危机加快了企业间的并购重组。在并购前，有意并购的双方就已经严格审视了彼此的文化。一个企业是否具备鲜明和坚守的文化，决定着企业的发展前景。所以，并购双方在寻求并购机会之前，就要有意识地开展企业文化的营销。     

探求企业文化融合之道

与自我积累发展相比,企业做强做大最强有力的杠杆是并购重组.但有资料表明,就世界范围而言,并购重组能够取得成功的企业仅占其中的三分之一,失败者迭三分之二.并购重组的成与败,涉及到许多方面,其中之一就是企业文化的融合与否,在历史和现实中,因企业文化融合失败而导致的并购重组失败的企业,可谓比比皆是.因此,要想用好并购重组这一强大杠杆,保证并购重组取得成功,就必须认真探索企业文化融合之道,按企业文化融合的规律办事.