华为任正非的接班人们

每一个企业都需要“一个真正意义上的领导者”,华为也不例外。正因为如此,华为的“轮流坐庄”,更多地被视为“过渡模式”谁会最终成为那个“真正的接班人”？答案,将在任正菲从华为彻底退出之前浮出水面。     

开放、妥协与灰度

华为的核心价值观中,很重要的一条是开放与进取,这条内容在EMT（Executive Management Team,经营管理团队）讨论中,有较长时间的争议。华为是一个有较强创新能力的公司,开放难道有这么重要吗？由于成功,我们现在越来越自信、自豪和自满,其实也在越来越自闭。我们强调开放,更多一些向别人学习,我们才会有更新的目标,才会有真正的自我审视,才会有时代的紧迫感。     

黄卫伟：讲透华为

诸如此类的玄妙之处,看似偶得,其实正是华为高管团队和黄卫伟等一行顾问们精心提炼而来。在黄卫伟透彻地讲解后,即便不十分了解华为的人,也能多少悟之一二     

华为管理变革三步曲

华为的管理变革主要经过了自主优化、引进复制、创新发展三个阶段     

华为“接班人”迷雾

11月8日,华为对外发布消息称：董事长孙亚芳参加了胡锦涛主席访问法国期间的中法经贸合作项目签字仪式。期间,孙与巴黎工商会（CCIP）会长皮埃尔．西蒙,分别代表双方签署合作协议。     

轮值CEO与华为接班人

华为轮值CEO的本质,不是通常意义上公司治理模式的选择,而是特殊环境下,一种CEO接班人的制度安排     

华为第三次革命

4月18日,华为在其官方网站发布了2010年年报,年报中华为首次披露了高管简历、分部数据、组织架构和未来的业务架构。     

华为往事:市场部为何集体大辞职?

我1990年加入华为,在华为的工号是“025号”,2000年时是以华为首任主管人力资源副总裁的身份离幵华为的。我去华为时,华为只有二十多人,到我离开时,华为已经有2万多人了。我既是华为文化和人力资源管理的建设者、参与者,也是受益者,这段经历给我留下了深刻的烙印。     

华为的时间管理法则

华为在其针对时间管理的专项培训中曾这样总结:大量的时间浪费来源于工作计划的缺乏.比如,没有考虑工作的可并行性,结果使并行的工作以串行的形式进行;没有考虑工作的后续性,结果工作做了一半,发现有外部因素限制只能搁置;没有考虑对工作方法的选择,结果长期用低效率高耗时的方法工作.     

华为的狼性管理

傍晚时分,只见百名华为人鱼贯地走入欧式小公寓林立的百草园区,虽然已是下班时间,但看起来仍精神抖擞,正想好好观察这批年轻又高学历的华为精英时,忽然听到人群后方吆喝地一声:“还不给我跑!”瞬间,整群人迈开步伐,如羚羊般冲向一幢大宿舍,摄影赶忙冲上前去想拍下这珍贵画面,但仅一溜烟时间,便杳无踪影,百草园又恢复了静谧。     

浅析华为内部控制

华为作为我国高新技术产业的杰出代表,在短短三十年内迅速发展成通信设备领域的领头羊,其在内部控制方面有许多值得其他企业借鉴之处,本文将从内部控制的五要素出发,对其进行分析并给出完善建议。     

罗凡：政策应更加公开、透明

我本人有近20年在外资企业工作的经验。我将20年前的外企称为“老式外企”,因为当时大多数外企进入中国的时间还很短,都没能实现本土化。当时的外企基本上没有实现本土化的可能性。因为当时中国人和外国人之间的文化差异非常大,中国人长期受计划经济的熏陶,无法理解市场是怎么一回事。在企业经营管理方面,与外国人很难沟通。     

华为转基因

中国标杆公司的自我革命之旅。曾经战无不胜的基因,能否帮助它成为拜用户教信徒"脑子简直进水了。不是研究生、博士生,搞不明白这个(产品设计)的逻辑。"华为终端公司董事长余承东说的是华为即将亮相的EmotionUI,"今天夜里还得和团队再开个会,不能把用户体验搞得非常复杂,搞得功能强大但很难用,消费产品要懂人性,要讲体验,体验是真正打动消费者心灵的力量。"     

努力开拓社会发展工作的新局面

随着全面、协调和可持续的科学发展观的确立,促进经济与社会协调发展将成为发展和改革全局工作中的重要着力点,面临着十分有利的发展机遇和环境条件。社会发展工作必须抓住契机、乘势而上。2004年,社会发展工作要认真贯彻落实党的十六大和十六届三中全会精神,以“三个代表”的重要思想为指导,坚持树立科学的发展观;以人的全面发展为目标,紧紧抓住促进经济与社会协调发展这个核心;以强化     

华为的自动化生产物流系统

提到通信设备生产企业,很多人都知道"巨大中华"。其中的"华"就是指华为技术有限公司(以下简称"华为")。作为国内规模最大的通信设备与解决方案供应商,近年来,华为始终保持着快速发展势头,年增长率达到30%～40%,预计2007年销售额将突破150亿美元。     

低调华为，为何有为？

时至今日,华为依然不为一般消费者所知. 这家位于深圳龙岗区以通讯技术为主导的公司,成立于1988年,由几个科技人员合伙组建,总资产仅几万元.经过17年的发展,目前公司总资产超过了100亿元,员工2.3万多人,年产值近500亿元.华为已基本完成国际化的布局,在全球55个国家建立了市场分支机构、研发机构和合资企业.     

民营企业跨国经营的渐进式发展模式选择——以华为为例

在经济全球化的影响下,我国民营企业实施跨国经营,但由于我国民营企业跨国经营起步晚,其规模还不够完善,面临着许多问题,所以选择渐进式模式,本文就以我国民营企业跨国经营做出研究,什么是渐进式跨国经营模式,为什么要选择渐进式模式,如何实现渐进式模式。为我国民营企业跨国经营做出更好的建议。     

华为公司的品牌管理现状及对策研究

随着市场经济的发展,网络营销的兴起,企业面临的市场竞争愈发激烈。提高核心竞争力成为企业提升和发展的关键要素。品牌管理作为提高企业核心竞争力的关键手段,越来越受到企业重视。本文以华为公司为例对其品牌管理现状进行了分析,从品牌定位、品牌营销、品牌优势、品牌危机四个方面分析了华为公司品牌管理现状及存在的问题,并提出相应的解决对策。     

透视中国华为的商业模式要素构成

近年来,华为发展迅速,在2018年《财富》世界500强中排名第72,华为的商业模式更是众多学者研究的对象。本文从商业模式的概念出发,对基于构成要素的商业模式文献进行梳理,并以Osterwalder的九要素理论为基础,对华为的商业模式进行研究,最后从中得到一些启发,期望为其他类似企业的发展提供参考。     

华为:以世界级的物料输送系统投资未来

世界级的生产制造需要世界级的物流支持。这是华为选择西门子德马泰克在深圳为其建立新型自动化仓库系统的原因。华为知道:西门子德马泰克的解决方案也许不是投资最低的,但他们提供的是卓越的可靠性能、优异的资本价值和最低的周期成本。华为是以世界级的物料输送系统投资未来。