国有大型企业集团负债筹资方式研究

近年来，各级地方政府通过积极引导，以资源整合、行政推动等手段。组建了较多的国有大型企业集团，从事单一产业业务或多产业组合业务。近年来，由省级人民政府强力推动组建的较为著名的国有大型企业集团有．山东省组建的山东钢铁集团和山东能源发展集团，陕西省组建的陕西煤业化工集团，四川省组建的四川煤炭产业集团。上述国有大型企业集团组建后，各级地方政府一般不再对其投入新增资本金，且由于受整体上市的条件制约。该类国有大型企业集团一般采取负债筹资方式。目前，由于国内金融市场的逐步开放与成熟，区域性国有大型企业集团采取何种负债筹资方式，不仅关系到企业集团自身发展，也时区域性金融市场繁荣及稳定起到至关重要的作用。     

石油工程技术服务企业海外税务风险防控探析

税务管理是企业财务经营管理活动的重要组成部分,也是海外项目管理的重点和难点。由于主客观原因,石油工程技术服务企业海外工程项目遇到不少税务纠纷,不仅造成了大量的经济损失,也影响了公司形象和企业的正常生产经营活动。妥善处理海外税务纠纷、防控税务风险、推进国际业务持续、快速、健康发展,成为走出去的石油工程技术服务企业迫切需要解决的重要课题之一。     

海外业务项目管理存在的问题及对策

从目前来看，很多企业对于海外业务项目管理还是缺乏足够的重视和关注，还存在着许多与国际项目管理不相符合的地方，对于企业的对外竞争能力造成了直接的影响。本文首先分析了海外业务项目的管理环境，其次，阐述了海外业务项目管理存在的问题，同时，就如何加强海外业务项目管理进行了较为深入的探讨，具有一定的参考价值。     

大型企业集团的组织架构研究与探讨

大型企业集团的组织架构的选择,对于加强对子公司和参股、控股公司的管理和控制,提高企业的运转效率有着重大的促进作用.大型企业集团的组织架构有三种模式:过分集权的U型组织架构;过分分权的H型组织架构;案权和分权相有机结合的M型组织架构.如何对这三种模型进行选择和应用,直接关系到企业的生存和发展.     

海外工程项目资金管理探析

项目资金的有效控制,是海外承接工程履约的重中之重,资金管理的好坏,直接影响工程的进度和项目的效益。海外项目的资金管理非常复杂,具有涉及范围广、影响因素多、管理难度大和潜在风险高等特点。从海外工程项目资金管理应坚持的原则入手,分析了海外项目资金管理的重点和存在的问题,结合海外项目经验,提出了若干完善资金管理的建议。     

“一带一路”背景下海外项目的国有资产管理

随着"一带一路"发展倡议向纵深推进,一大批优秀的中资企业已经走向海外。在我国海外国有资产投资规模逐年增大的情况下,国有海外资产面临的风险逐年增加,海外项目国有资产管理不仅关系着项目运营的成败,更关系着企业能否在海外落地生根站稳脚跟,甚至关系到"一带一路"倡议建设的长远发展。本文通过分析海外项目国有资产管理中存在的问题,提出了针对性的解决对策,以期为中资企业海外项目成本管理提供建设性的意见,实现国有资产在海外保值增值。     

加强企业集团资金统一管理的探讨

所谓企业集团,是指以母子公司为核心,通过产权纽带,把众多企业联系在一起形成的多层次、多法人的企业群体。由于集团公司内部的成员公司相对独立经营,导致大部分集团公司普遍存在财务资金管理散乱、筹集大额资金难度大、资金使用分散、资金使用效率低等问题,在很大程度上影响了企业集团的发展和壮大。又由于企业集团内外环境复杂多变,其业务的多样性、地域的差异性、组织结构和产权结构的复杂性,使得资金管理变得难以准确预测和控制。笔者认为,利用预算管理,严格内部控制,建立资金信息报告制度和强化资金监控工作等方法,可以有效地加强企业集团资金管理。     

大公司小管理

不少企业高速发展到几十亿元销售规模时,由于企业结构复杂化,造成决策、监控体系以及企业运作出现问题,产生所谓的“大企业病”,致使企业发展遇到挫折。这是集团性企业面临的一个世界性难题。那么,当一个企业壮大成为大型企业集团以后,选择什么样的集团化管理方式才能既发挥集团整体资源的效力,又充分施展各业务单位的成长空间,从而最大限度地降低内部交易成本?作为非公有制企业的创维集团,在探索集团化管理方面取得了一定的成果。创维的经验可一言以蔽之:大公司实现小公司管理。分拆业务,各负其责创维是以彩电及相关产品作为主业的中国彩电…     

我国海外国有投资面临国外安全审查的挑战及对策

21世纪以来,我国成为新兴的海外国有投资大国,但国有投资的国家战略目的及支持过于明显,因此我国的国有投资遭受了特别挑战。国家应对策略是,完善现代化企业治理体制,政企分开,国有企业在商业基础上经营,适当降低国有投资比例,减少海外国有投资的国家战略目的和财政支持等。我国国有投资者应对策略是,总结我国国有投资成功和失败的经验教训,参照国际准则组织运营国有投资,通过稀释控制权、放弃或降低敏感领域业务以及其他缓解措施,以降低或消除安全风险而通过审查。     

国有企业海外人力资源管理

本文以以某海外公司人力资源现状为例,对其海外员工常见问题进行调查并进行原因分析,借鉴国际企业在海外员工管理方面的做法,给出国有企业海外人力资源管理建议。文中该公司海外员工从年龄分布可以看出,该公司大部分员工处于30-45岁之间,超过90%的员工正处于工作年龄黄金期,经过多年基层工作的打磨,在技术水平、业务水准、职业素养、管理能力等各方面逐渐成熟,处于职业生涯上升期,同时,职业目标明确,且保持强烈的进取心,是公司发展和壮大的中坚力量,但是长时间在海外工作,员工易产生职业倦怠,导致工作效率下降,影响了企业可持续发展。     

海外油气项目内部控制现状及对策探究

随着现代社会对石油资源的需求不断加大,拓展海外油气业务成为我国是由企业今后的重要发展方向,然而在海外油气项目拓展过程中,面临的风险因素还比较多,会给石油企业经济带来一定负面影响。因此,必须要充分重视海外油气项目内部控制工作,更加科学规范的管理海外油气项目,推进海外油气项目的持续稳定运行,为石油企业发展奠定坚实的基础。     

浅议企业集团发展规划在海外施工队伍中的实施

自2000年国家实施海外发展规划以来,随着中国海外投资额的增加,海外施工队伍建设规模不断扩大,业务逐步扩张。企业集团发展规划在海外施工队伍发展战略中地位日益突出,如何应用好企业集团发展规划是其持续发展的动力。本文结合海外集团战略的特殊性与海外施工队伍经营活动内外环境的特点,介绍和论述了企业集团战略在海外施工队伍的应用,并就存在的问题提出应对的策略和进一步完善的建议。     

大力推进企业海外融资

在金融全球化的进程中,证券市场的国际化表现十分突出,它的迅速发展为各国企业到海外资本市场融资创造了十分有利的条件。当前我国企业海外融资面临着按照国际化要求规范上市公司运作、加快经营机制转换、提高上市公司素质和经营业绩、加强信息沟通和完善信息披露等问题。无论从国际金融环境还是从国内及企业所具备的条件来看,我国企业特别是国有大型企业进行海外融资的前景都十分广阔。     

建筑企业海外项目人员管理研究

随着我国建筑企业的发展,海外项目日益增多,也带来了海外项目人员管理的问题。为了解决该问题,本文从属地化管理、薪酬管理和项目管理模式三方面进行阐述,并提出了相应的建议。     

论企业集团下分公司的项目成本预算

随着我国现代企业公司制度化改造的进行,许多大企业集团经过合并、重组、改制,与下属企业由不规范的多级法人结构改制成了规范的一级法人结构。目前对大企业集团的成本预算管理,多集中于公司内部资源的分配以及如何构建成本控制框架问题,而分公司尤其是制造企业的分公司是成本中心,其成本通常是从公司项目的实施表现出来,本文将从项目成本预算的角度,研究分公司成本控制方法。     

论企业集团下分公司的项目成本预算

随着我国现代企业公司制度化改造的进行,许多大企业集团经过合并、重组、改制,与下属企业由不规范的多级法人结构改制成了规范的一级法人结构。目前对大企业集团的成本预算管理,多集中于公司内部资源的分配以及如何构建成本控制框架问题,而分公司尤其是制造企业的分公司是成本中心,其成本通常是从公司项目的实施表现出来,本文将从项目成本预算的角度,研究分公司成本控制方法。     

“一带一路”海外员工培训体系建设探索与实践

随着我国“一带一路”倡议的推进，中国企业在国外建立分支机构或者分公司的情况日益增多，如何有效管理海外公司，令海外公司的发展与母公司的整体战略保持一致是困扰很多跨国公司的问题。文章通过某大型国有企业海外员工培训的实践，从培训需求分析、课程规划、培训形式等各方面，阐述了海外员工培训体系建设。     

海外项目投资财务风险防范及应对

些年来,随着我国经济的快速发展,以及我国企业的不断发展壮大,业务的不断拓展,越来越来越多的国内企业开始参与到海外项目投资中。同时,由于海外项目投资的特殊性,海外投资企业面临着各种各样的财务风险。本文对海外项目投资可能存在的财务风险进行了简单介绍,并提供了若干防范及应对措施以供参考。     

建设财务共享服务中心 提高财务控制力——基于A公司建设实施FSSC的分析

目前国内大型企业集团日益呈现出资本结构多元化、经营业务多样化、资产经营规模化的发展趋势。随着企业集团规模的不断扩大,作为企业管理中心环节的财务管理,实行企业集团财务集中管理的重要性和必要性日益凸显。笔者和财务部有关人员经过多方考察,在本文中以建设性思维方式对企业集团财务集中管理的理论和实践问题进行了深入地思考,通过A公司建设实施财务共享服务中心的实践分析期待对企业集团实行财务集中管理开拓思路。     

国有大型煤炭企业集团发展战略的路径依赖与战略调整

随着环境的变化,国有大型煤炭企业集团面临市场需求减少、产能过剩等诸多风险,要求国有大型煤炭企业集团必须对发展战略做出改变。其战略调整的方向是:加快转变发展方式,更加注重发展的质量和效益;放弃高耗能、高污染的多元项目,增强企业核心竞争力;以产业结构的调整,解决产能过剩问题。各级政府应改变GDP唯上的政绩观,在推动企业持续发展上做出科学的抉择。