企业并购成本探析

并购成本是主并企业在并购活动中付出的一系列代价的总和。企业并购成本过高、并购管理成本上升、并购成本测算不准确、对整合成本重视不够是目前我国企业并购成本管理方面存在的主要问题。并购过程中必须对并购成本进行全面管理,以便控制和降低并购成本。     

多元化、并购和整合——从科斯《企业的性质》看企业的规模

企业是成本节约的工具,但企业管理也必须支付组织成本,企业规模并不是可以无限扩大的。多元化经营会带来风险成本和交易成本的节约,但内部组织成本也是很高的。并购所带来的规模扩大会导致内部组织成本上升,而企业间的协同效应并不会自动产生的,这就要求合并后的企业具有实施和管理整合的能力,即通过整合来控制住并购后企业的组织成本。     

企业并购成本探析

并购成本是主并企业在并购活动中付出的一系列代价的总和。企业并购成本过高、并购管理成本上升、并购成本测算不准确、对整合成本重视不够是目前我国企业并购成本管理方面存在的主要问题。并购过程中必须对并购成本进行全面管理,以便控制和降低并购成本。     

一个小公司如何利用中国机会“测量专家”的成本控制与并购整合

作为美国发展速度最快的中小企业之一，“测量专家”公司最大的战略成功就是立足中国，通过并购把产品线的开发和制造王不节向中国转移。利用中国的成本优努完成并购后的整合，实现产品结构转型。“测量专家”与竞争对手的对比说明．中小企业在充分利用“中国机会”的同时，实现飞速增长需要借助并购扩张战略．而并购的步伐和节奏取决于企业成本控制和资源整合的能力，一些重要的财务预测和分析指标可以帮助我们很好地监控整合过程，找到既稳妥又快速的发展道路。[编者按]     

商业并购中的知己知彼与协同效应

本文通过分析2017年至2019年中国上市公司的并购数据，选取并购交易中上市公司处于购买方并且并购类型为资产并购的企业样本，对关联并购与非关联并购在并购事件发生后短期至中长期的盈利水平和盈利质量的差异性进行对比分析。结果显示，因关联并购的信息获取透明，不存在信息不对称性，所以关联并购在短期内可以提高上市公司的盈利水平和盈利质量，即关联并购的整合所需时间相对较短，形成协同效应相对较快。这种现象在涉及重大资产重组的并购中更加明显。而非关联并购则因为存在信息不对称等因素，并购后所需的整合时间较长，形成协同效应也较慢。同时，涉及并购的资产越大，这种短期的差异性也就越明显。     

中奥燃气集团企业文化融合模式的评价与分析

企业并购是二十世纪企业发展的主流之一，进入二十一世纪，伴随国企改革的不断深入，燃气企业并购整合也呈不断扩大的趋势，燃气企业并购后企业文化整合也体现出一些新的行业特点。同时，鉴于供热、供水、公交、市政等一些公共服务行业与燃气行业相同，具有垄断性和公益性特征，其上级行政主管部门都归口于住建行政部门，具有与燃气行业相同的改制背景和政策支持，本文通过引用盖洛普咨询公司的Q12测评工具，对中奥燃气集团企业并购过程中企业文化整合模式进行评价与分析，旨在对整个燃气行业的发展提供指导和经验支持，也会为具有相同性质的市政公用行业的文化整合提供一些借鉴。     

我国企业并购后整合问题研究

企业并购后整合研究既是目前并购实践提出的必然要求,也是丰富和完善现有并购理论的客观需要,这对于当前的经济重组更具有特别的现实意义,我们国家企业并购起步较晚,并购整合理论还不成熟,本文借鉴了成功的经验,对兼并整合后的问题进行了研究和探讨。     

山西省煤炭企业并购重组财务整合效果评价研究

煤炭企业并购重组在顺应国有经济布局和产业结构的调整的同时，也是煤炭企业实现其自身发展战略目标的市场化方式。企业并购后的整合是并购成功的关键，财务整合又是企业并购整合的主要内容，该文从财务风险的角度对煤炭企业并购重组的财务整合效果评价进行了研究，证实了山西省煤炭企业并购重组主体存在一定的财务风险，需要在并购重组的财务整合过程中加强防范，以获得更好的整合效果。     

基于核心竞争力的并购后财务整合探讨

并购作为一种低成本扩张和从外部获取核心竞争力的重要手段越来越受到企业界的青昧,然而与高涨的并购浪潮相对应的是居高不下的并购失败率.高失败率的原因是企业并购后的整合尤其是财务整合不够.论文分析了企业并购后财务整合的目的.实施的主要措施,并针对我国企业并购整合中存在的主要问题进行分析,提出了相应的完善对策.     

海外并购怎样才能成功

并购交易是一个复杂的过程，其中涉及到买卖双方战略、经济和商业个性等诸多因素。并购交割的完成也不意味着整个项目的成功，企业特别要在投后整合管理方面加以重视，尽早筹划。     

企业并购后财务整合路径探讨

近年来,随着我国企业对做大做强的不懈追求,企业并购的经济现象越来越普遍。然而,企业并购的成功率并不高,主要是因为企业并购后整合过程的不完善,其中财务整合是并购整合的关键环节和核心,财务整合的效果直接影响到整合的整体效果,从而影响企业并购的成败。为此,本文着力探讨了企业并购后财务整合的相关模式和路径,并辅之以企业并购后财务整合的必要性分析和原则概述,以期能为我国企业并购后财务整合的实践提供相关借鉴。     

企业并购后的财务整合研究

企业并购是资本运营的一个重要方式，是市场经济发展的必然要求。企业并购后能否得到良好发展，在很大程度上取决于并购后企业是否进行了有效的整合，而企业并购后的财务整合是所有整合工作的核心环节，对于并购后的企业提高核心竞争力具有十分重要的作用。因此，研究企业并购后的财务整合具有非常重要的理论意义和实际意义。     

境外产业链并购风险管理探析

企业要想实现全球化战略,扩大规模,降低成本,占领市场,并购是最为捷径的方法。但是,由于跨国并购将会涉及两个以上国家的法律环境、经济环境、文化环境的因素,并购过程和并购后整合过程中面临多重风险。并购过程中的风险主要有政治风险、法律风险和财务风险;整合过程中主要有文化整合风险、品牌整合风险、管理失败风险、整合成本风险和人力整合风险。对并购过程和整合过程的风险进行有效管理,企业境外并购的战略才能实现;忽略风险管理,只能无功而返,甚至全盘皆输。     

企业跨国并购成本分析

本文对跨国并购成本进行分析,具体分析交易费用、并购价格和整合成本的构成,从而形成对企业跨国并购成本的数量研究。     

从企业能力看企业并购整合

企业并购的浪潮不断高涨，失败的并购也时有发生，这给全球经济带来了巨大的损失。并购失败的关键就在于整合的失败。研究从企业能力的角度，分知识能力，组织能力和文化能力三个方面对企业并购后的整合进行了探讨。     

成功并购：功夫在于整合

对于每一个并购案例来说，交易成功的时刻往往是最吸引眼球的，但实际上，这个时候并购过程还远未完成，功夫还在后端。也就是说，通常我们听到的很多“并购不成功”的说法，其实所谓的“不成功”，并不是指交易阶段没有完成，而是并购后整合绩效没有完成，交易前设计的各种“协同效应”也没有实现。     

企业并购后的文化整合研究

企业并购的成功与否，并不在于并购本身，并购后的整合尤其是文化的整合占据了重要地位。了解企业并购后文化整合的定义，分析企业并购后实施文化整合的动因，探析企业并购后的文化整合的模式，对于企业并购的成功有着极为重要的影响。     

企业并购中的人力资源整合绩效研究

企业并购发生法律效力后,该项并购活动即告一段落。但这并不保证并购企业必然产生协同效应,也不保证会产生1+1>2的规模效应。反而并购后往往会出现一些问题。主要论述在企业并购中的人力资源整合的绩效问题。     

企业并购重组的合理性分析

当今经济生活中,企业的并购活动日益频繁。随之而来,并购后的企业重组的合理性与否成为并购活动的成败的关键之一。试从多元化战略和核心竞争力的关系、企业规模的成本约束、企业文化的整合和人力资源的整合等四个方面来探讨企业重组中值得注意的问题。     

跨国并购后品牌整合研究——基于消费者认知视角

品牌整合是跨国并购后管理的重要内容,直接决定并购的成功概率。本文基于消费者认知视角分析了跨国并购和并购模式可能给消费者带来的认知困扰及其产生原因。文章以整合分析、整合表达和整合提升为线索,提出了改善和消除消费者认知不协调的具体策略。