全员考核的新模式——“金字塔”等级考核

“金字塔”激励理论就是对员工的工作情况及时进行奖励并对其工作能力进行累级递进考核的一种激励手段。这种累进结果呈“金字塔”状,故称“金字塔”激励法。根据“金字塔”激励理论,对操作能手进行等级操作奖励,具有激励长效性、持续性的作用,有利于引导员工稳健向更高的目标迈进,这在考核过程中必将激发广大员工的操作激情,用方向和愿景来引导员工为公司作出更大的贡献。     

浅谈如何设计企业的员工考核制度

一、考核的目的和作用考核是为了及时、全面、准确地了解员工的工作情况 ,对员工履行本职工作的态度、能力、业绩进行考核与评价 ,并根据考核结果进行薪资调整、奖惩、职务升降、岗位调动、培训、员工能力开发等工作 ,科学地管理、引导、激励员工。考核是整个人力资源管理的基础 ,它与人力资源管理的各项工作息息相关 ,为企业搞好人力资源管理提供依据。没有科学、准确、全面、及时的考核 ,就不可能真正了解企业员工工作的状态 ,不可能了解企业管理的状态 ,因此也就无法针对企业存在的管理问题作出正确的决策。表 1列举了考核的目的和作用。…     

质疑干部考核"末位淘汰制"

一、解读“末位淘汰制”的基本内涵所谓“末位淘汰制”,是指企业或部门在年终干部考核中,按投票百分比将排名在最后或最后几名的干部,确定为不合格者的一种考核办法或考核制度。“末位淘汰”作为一种游戏规则,用于体育竞技活动中是可行的。然而,把这一“游戏规则”生搬硬套地用于干部年度业绩考核,显然是不科学的。“末位淘汰制”存在着理论脱离实际的片面性某企业在一次年终干部考核中,采用“末位淘汰制”对全公司几百名各级干部进行了一次考核。该公司事先划定将排队在最后10%的干部定性为“末位淘汰”对象(其中4%为硬淘汰,6%为黄牌警告)…     

创建全员绩效管理新模式

湖北省武汉供电公司实施绩效（业绩）考核评价管理以来,按照考核对象的不同,主要按业绩考核和绩效考核两种模式进行,其中业绩考核主要是针对公司基层单位、本部部门负责人的个人年度业绩的考核：绩效考核是针对基层单位、本部部门团队月度业绩的考核。全员绩效考核推进后,公司开始了对所属各级团队、个人的季度、年度业绩的全方位考核的新模式。全员绩效管理是一种全新的管理模式,它将各级组织机构、各级员工的绩效管理工作统一到一个完整94的管理平台,通过对绩效考核结果应用范围的扩大．提升考核的激励效果。     

工作积分制在一线生产班组的实践与成效

为了推进绩效管理在生产一线的实际运用,帮助班组转变“干多干少一个样、考核不考核一个样”的管理困局,建立定量考核的管理模式,张家口供电公司2010年在生产一线班组推广工作积分管理理念,即根据每项工作任务的工作总量、工作环境、工作时间、工作风险和难易程度等因素,确定单项工作任务的分值,按照分值对员工在一定时间内完成的工作任务进行数量和质量的量化累计,反映和考核员工的综合表现和工作业绩。     

以效益效率为导向构建差异化分类考核管理体系

绩效考核是对组织和员工的业绩、效率、效能进行管理,是承载企业使命和战略的驱动器．通过层层分解指标将企业的战略和经营目标落地。国网公司紧紧围绕“一强三优”现代公司的战略目标,以提高价值创造能力和经营管理绩效为目标,按照“分级管理、分类考核”的原则。建立了差异化的分类考核体系和激励约束机制．统一规范了各级企业负责人、管理机关和一线员工的考核模式,充分发挥考核的导向和激励作用。     

谈如何建立科学的员工考核体系

当前,大多数国有企业在员工管理方面存在一个共性的缺陷,即没有建立起科学、合理的员工考核体系,仍然沿袭僵硬呆板的传统人事管理模式、缺乏必要的激励竞争机制,导致大量优秀人才抱着“怀才不遇”的感慨而另寻门路。如何建立科学的员工考核体系,已成为企业亟待解决的问题。一、员工考核体系的基本设想员工考核体系的基本构件是考核方法,根据考核的目的不同,考核方法可分为以下几种:招聘录用考     

树立名牌意识强化考核监督努力提高质量管理水平

兰州化学工业公司 (以下简称 :兰化公司 )现有加工制造、多种经营、生产服务、社会服务四个板块 ,主要生产以石化副产品为原料的后续产品、化工助剂等 ,并为石化提供各类服务。 2 0 0 1年 ,我们在集团公司的领导下 ,认真分析重组改制后的兰化公司的管理现状 ,紧紧围绕公司生产经营服务目标 ,坚持“质量第一”、“质量是企业生命”的指导思想和“抢抓机遇、加快发展”的工作思路 ,全面落实集团公司质量工作安排 ,扎扎实实地走质量效益型企业的发展道路 ,较好地完成了年度质量管理目标。 2 0 0 1年公司产品总合格率为 99.36 % ,总一次检验合格…     

全员绩效考核常态化

<正>全员绩效考核常态化机制建设的顺利推行,能充分调动员工的工作积极性。因此,各企业都在运用这种先进的考核评价方式,正确评价员工的工作,减少制度、环境以及种种人为因素对考核的负面影响,以达到激励和开发员工,提高公司效益的目的完善组织机构和考核体系一是完善组织机构。江西省赣西供电公司成立绩效考核委员会,各基层单位成立绩效考核小组,委员会和     

平煤集团财会人员业绩考核方略

为加强会计队伍管理 ,全面提高会计人员素质 ,更好地开展企业理财工作 ,从根本上杜绝会计信息失真问题 ,平顶山煤业集团公司实行财会人员业绩量化考核。具体做法和体会介绍如下 :一、财会人员业绩考核的内容及记分标准1 考核内容。主要包括财会人员的职业道德、日常工作、专业技能、后续教育以及其他临时性工作等几个方面。2 考核采用以 10 0分为基础分值 ,依据考核情况加减分值。被考核单位财务部门应按季度进行考核和打分。季度考核在季度终了后 10日内完成 ,年度考核与四季度考核同时完成。年度最终得分以当年四个季度得分之和除以 4所…     

强化成本考核是企业节支增盈的关键

建立健全成本考核制度是强化成本控制的保证。煤炭企业在生存发展过程中 ,外有同业竞争和经济环境恶劣等不利因素制约 ,内有员工要求改善待遇的压力 ,抵御内外压力的唯一出路就在于降低成本。成本考核要遵循两项法则 :一是“鱼缸”法则 ,二是“热炉”法则。“鱼缸”法则指的是透明度问题。考核政策的出台、考核的执行情况及对结果的处理要全程公开 ,象玻璃鱼缸一样 ,从任一角度看都是透明的。“热炉”法则指的是政策的预警作用、及时性、公平性问题。热炉是碰不得的 ,不论是谁碰了 ,都会立即被烫伤。考核政策事先告诉员工 ,完不成考核目标 ,…     

“玲珑”的商标发展战略

一、在区域名牌的基础上,集中力量打一场攻坚战 一个优秀的商标必须要有一个优质的产品作为支撑,山东玲珑橡胶有限公司首先确立了自己的产品质量承诺“不合格产品不出厂,出厂产品全合格”。为了提高品牌知名度,以产品质量为中心,坚持“严”字当头,一是责任落实严,按照ISOO9001质量管理体系认证标准的要求,一级抓一级,层层抓落实,促进管理职责的实施;其二,进厂材料及生产工序和产品质量检验严,先从材料上确定合格供货方,实行供应链管理,在生产工序质量监督检查上,采取企业中每一名员工的工作都是在为自己的用户服务,生产过程中车间是处室的用户、下道工序是上道工序的用户,质监员监督全工序的管理程序,极大增强员工的精益求精思想,树立了“用户至上”的经营理念;其三,考核奖惩制度严,打破了原有等级工资制.实行岗位技能工资制.有效地克服了“干好干坏一个样”的弊端,激发员工出精品,创名牌的积极性、主动性和创造性,推动企业产品质量稳步提高.同时还不定期地请国家橡胶轮胎质量监督检验中心对产品进行检测.形成了一套完整的质量保护体制。     

年度考核不宜提前

年度考核一般来说是每年终了后上级对下属单位上年度的工作进行的考核。其目的是总结一个单位所做的工作、取得的成绩、得出的经验及存在的问题。然而,现在许多单位不等年度终了便提前对下属单位进行年度考核,而且考核的时间不断提前,有在十二月中旬考核的,有在十二月上旬考核的,甚至还有十一月中旬就开始了年度考核。这些单位为什么要提前考核,原因是多方面的。     

广东考核47个产业集群升级示范区澄海玩具获优秀

近日,广东省促进产业集群发展联席会议办公室对全省47个产业集群升级示范区进行考核,澄海区玩具礼品产业集群升级示范区排名居于前列并获2011年度考核优秀等级，2012年5月受到省促进产业集群发展联席会议通报，获得广东省产业集群升级示范区考核结果评价得分全省第3名。这是汕头市唯一获得优秀等级的产业集群升级示范区。     

绩效等级评定引入强制分布法

<正>在实践中,部分供电企业员工的绩效等级评定结果与全年工作表现不相符,造成这部分员工心理不平衡,影响年度等级评定工作的开展。如何运用强制分布法是当前绩效考核中急需探讨的课题。正确认识强制分布法供电企业年度绩效等级评定是运用强制分布法的规律进行排序,那     

218家企业缘何未通过节能目标考核

上篇 节能进度缘何落后 名单扫描：业内巨头赫然在列 根据“万家企业节能目标责任评 价考核指标及评分标准”要求,考核指标第一项也是关键项,是节能目标。考核内容为“十二五”节能量进度。此项分值为40分,并且是“一票”否决项指标。按5年节能量指标,逐年完成20%,累计计算。2012年当年实际完成节能量应达到节能量进度目标,且累计不得低于40%;如未达到,不得分,并且直接考核为未完成等级。     

企业员工业绩考核探讨

一、企业员工业绩考核目标与考核管理,应随企业经营环境的变化,不断深化与完善 现在多数企业的员工考核管理,是伴随企业经济体制的改革,不断渐进演化与完善的. 企业员工考核目的与管理,开始是为了解决企业内部工资分配中的平均主义而相应建立的,至今多数企业仍作为解决企业员工工资分配的手段.这种以岗位业绩为考核内容,以解决工资分配为目的的考核措施,对促进企业员工努力工作,提高企业管理水平与经济效益,起到了一定的推进作用.但其考核目的比较单一,不利于全面提高企业员工素质与企业管理水平.     

二次考核——有效避免平均化

<正>在绩效考核中,对个人考核的打分往往出现“平均高分”的现象,导致了绩效考核的平均化和形式化。这种现象在我国国有企业几乎是一个通病。这样的考核结果将产生不良的影响:首先,员工干好干坏一个样,既打击了高     

上岗前的非常考核

日本松下公司选拔“市场策划”人员的方法别出心裁，三名被选拔者都是新招的员工，公司对他们进行了上岗前的例行考核。公司将他们从东京送往广岛，让他们在那里生活1天，按最低标准给他们每人1天的生活费用2000日元，最后看他们谁剩的钱多。     

员工培训及考核激励机制的建设

教育培训是企业人力资源开发的关键环节和人才建设的主要途径，通过员工培训能持续提升企业员工的知识、技能与工作态度，从而为企业的战略实施提供强有力的人力资源保障，为企业在竞争中获取更大的优势。然而员工能否积极参与培训活动、培训的投入是否转化为组织和个人绩效的提高，需要通过有效的培训评估考核和激励手段来加以保证。本文就如何按照“培训、考核、使用待遇一体化”原则建立员工培训考核激励机制，对员工培训进行科学的流程化管理作一些粗浅探讨。