变革渠道试破困局

在思科中国苦撑七年的杜家滨最终还是去了,悄无声息地离开了他付出许多心血的思科中国。然而就在离任之际,杜家滨还是以中国区总裁的身份出席了思科(中国)公司在8月5日举行的2006财年合作伙伴峰会:他仍然在不遗余力地试图为思科中国谋求新的出路……     

思科中国市场营销战略分析

随着中国信息化产业进入新常态,如何将思科全球的营销战略与中国市场实际情况深度融合,在瞬息万变的科技变革中抢占先机,成为目前亟待解决的问题。文章运用STP战略模型对思科中国所处的市场环境进行细分和定位分解,并使用4P/4C/4R营销组合工具从管理决策的角度对思科中国的市场营销战略进行综合分析,力求为新常态下思科中国制定具有竞争力的市场营销战略提供一定参考建议。     

网络与教育让世界变平——访思科系统（中国）网络技术有限公司总裁林正刚

林正刚:思科系统(中国)网络技术有限公司总裁,全面负责思科中国业务的发展。历任思科系统公司副总裁(领导思科系统公司亚太区客户服务业务部)、思科系统(中国)网络技术有限公司副总裁(全面负责思科公司中国区大企业及政府事业部业务拓展及总体运作)。在加盟思科系统公司之前,曾任DEC公司中国区总经理,全面负责该公司的整体营销战略及运作。     

网络就是生产力

11月4日,思科中国区总裁杜家滨照旧以一副和蔼的笑容出现在第9届思科中国用户大会上,他用平缓的语句描绘思科公司在中国的未来——当数据、语音、视频集成于一个网络系统中,思科将推出更多基于应用的网络服务,并且帮助用户获得更高的生产力。在中国市场,杜家滨对于“网络就是生产力”的信仰从来没有改变过。他列举了这样的数据,中国GDP已经超过1万亿美元,如果网络的利用能提高1%,就能带来100亿美元的价值。自1998年担任思科中国公司总裁以来,杜家滨带领思科中国团队走出了网络行业的寒冬,又把中国公司提升为思科全球五大公司之一。杜家滨说,正是由于中国市场的高速发展,他的梦想变得更加专注。     

建立在先进网络基础上的管理文化

20年来的成长、发展与变革,形成了思科建立在先进网络基础上的管理文化,对此,思科中国IT经理狄乔先生道出了他的独特见解:完善自我,改变他人。     

挑战中制胜秘诀──听思科中国区总裁杜家滨精彩演讲

毕业于我国台湾“交通大学”的杜家滨,素有“微笑大使”的美誉。１９９８年１０月,思科系统公司任命他担任中国公司总裁,负责思科在中国运作和发展。他担任该职务一年多来,思科在中国的业务年增长率超过９０％加盟思科前,杜家滨担任微软（中国）有限公司总裁,并使微软成为国内公认的本地化产品开发的领先企业之一。世界上最有价值的公司、业界极负盛名的总裁、当今最热的互联网话题—一这三个热点加在一起,足以引起强烈的关注。前不久,思科系统（中国）网络技术有限公司总裁杜家滨在上海交通大学发表精彩演讲,再次在上海高校大学生…     

思科诉华为:双赢还是双输?

从一开始,思科与华为都没有完全把和解的口子封死,思科不想因为官司得罪中国而失去这个世界上最具活力的巨大市场。而华为结盟3COM,绕开了与思科直面的法律束缚     

“中国思科”启程

最近两年，思科在中国市场动作频频。2007年年底，访华的思科董事会主席兼CEO钱伯斯宣布未来3-5年投入160亿美元用于中国区的创新和可持续发展战略。     

思科：包容是社会责任的灵魂

在思科系统（中国）网络技术有限公司（以下简称思科中国）,由刘念宁担任总监的企业公民暨多元文化部门只有三四个人,与公司其他团队数百人的规模相比,显得简小精悍,然而却担负着公司的部分员工招聘、培训、公益等多项职能,发挥的能量不可小觑。企业公民暨多元文化部脱胎于市场部,2003年加入思科中国的刘念宁负责 市场部的多元文化工作,2007年公司组建专门负责社会责任的企业公民暨多元文化部,刘念宁便成为首任企业公民暨多元文化总监。     

理性与实力的考量 华为斗思科,平局!

历时一年七个月的美国思科系统公司诉中国的华为技术公司技术侵权的跨国知识产权案,最终以和解告终。 美国当地时间7月28日,华为公司、思科公司、3COM公司向得克萨斯州东区法院马歇尔分院提交了终止诉讼的申请,法院遂签发法令,终止了思科对华为的诉讼。 在中国企业频频在国际知识产权交锋中败北的背景中,华为和思科打成平手至少意味着中国企业取得了进步,华为的经验值得其他中国企业借鉴。     

每月e闻

中国电信与思科签署全国范围合作框架协议 中国电信与思科系统公司近日就双方在中国公用计算机互联网ＣｈｉｎａＮｅｔ的合作项目签署了全国范围合作框架协议。思科将在一年内为中国电信提供５００多台高速度、大容量的千兆比交换路由器（ＧＳＲ）,为其覆盖全国３００多个地市     

思科“新商道”

在喧嚣沸腾了近十年的网络革命中,思科的角色就像一只“看不见的手”,尽管举足轻重,却始终落在普通网民的眼球之外。作为一家网络设备供应商,即便如思科这般已然做到全球最强,仍旧不得不接受这种近在咫尺却又远在天边的身份定位。“七斤六两,因为有思科”,“去看金字塔,因为有思科”,“制造流行,因为有思科”,“踏上新途,因为有思科”,2005年初夏投放的一系列广告让思科从幕后走到台前,这既是一次崭新的形象重塑,也标志着思科正力图借助不可思议的“网络力量”,重新打造一条“新     

思科的产品组合

思科的产品创新能力十分丰富,不论是通过自己的研发还是并购,思科在各个产品类市场都占据了主要的市场地位。杰弗里·摩尔在《公司进化论》中,分析了思科的产品组合。     

思科中国需要什么样的CEO?

在外部业务策略变化和内部架构调整的矛盾中,杜家滨离任思科(中国) 公司总裁成为必然的结局     

思科变局

一切事物都在无时无刻地发生着变化,由弱而强,由小而大;亦或是由盛而衰,由强而弱。在思科总裁兼CEO钱伯斯的眼中,目前的思科在路由器、交换机等网络设备领域拥有绝对的竞争优势。然而,这优势能够保持多久?如何保持?这是思科所需要考虑的……思科变局     

中小企业我只想对你说——访思科系统(中国)公司合作伙伴事业部SMB业务总经理姜斌

思科公司（Ｃｉｓｃｏ）曾经是一个从路由器起家的小公司，随着网络技术和应用的飞速发展，如今的思科公司已成为网络领域举足轻重的大公司。虽然身价百倍于从前，思科仍没有忘记那些经营规模仍然不是很大的中小企业。在思科系统（中国）公司全面启动中国中小企业（ＳＭＢ）行业市场拓展计划之际，记者采访了该公司合作伙伴事业部ＳＭＢ业务总经理姜斌先生。面对中国众多的中小企业，姜先生道出了肺腑之言。危机意识永存作为一家名不见经传的小企业，思科从一开始就保持着一种危机意识。这是企业文化的一种体现。一开始，小企业是在湖里行船…     

思科是如何超过微软的

思科的业务拓展团队喜欢把潜在的收购对象叫做“思科小孩”,他们希望这些“小孩”在五、六年后能发展成像思科那样。     

回顾

寻找快速成长的公司,记录下他们快速发展历程,解剖他们快速发展秘诀,是《快公司2.0》的使命和职责。在上期的封面文章《思科和他的伙伴们》中,我们选择思科这家成立于1984年的快公司,系统阐述了思科在今     

启动“快鱼”的钥匙

思科的快速发展让人惊讶。从1991年开始,思科的销售额开始以平均每年47%的速度迅速增长;利润也以平均每年40%的速度增长。在IT业,思科是少数几个把并购当作战略武器的企业     

世界名企这样用人

思科:以业务拉动人 思科的业绩发展不是先由人来开拓市场,而是市场业绩在先,然后找人紧跟该项业务.以业务拉动人的高速发展模式使思科在40个季度中没有一个季度让股东失望.思科还认为人的士气和工作与家庭生活的平衡有很大关系,公司必须帮助员工找到一个非常好的平衡点.员工在思科工作,既能够胜任挑战,又有许多学习的机会,而且也能对家庭有所照顾,这三个加在一起才能提高满意度.