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旺季过后,厂家盘点收益.自然也得要对比分析各经销商的贡献状况,分出个三六九等来.好的经销商自然是大加赞赏:“十佳经销商”、“优秀经销商”、“自金黄金经销商”、“四星五星经销商”等等高帽子满天飞。不光有精神的,还有物质的:宝剑赠英雄,宝马送经销商,更有组织出境考察等等。那么,既然有优秀的经销商,也就有不优秀的经销商, 相似文献
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什么样的销售政策可以激活经销商?有人一定会说:返利越多经销商越喜欢;产品越好卖、利润越多,经销商越喜欢等等。然而,市场竞争越来越无情,厂家能够给予经销商的政策越来越苛刻。企业能够给予经销商的获利空间也越来越少。但是,如果企业在发展过程中一味地顾及自身利益,重心向渠道下沉,忽视经销商的积极作用,也会给渠道带来伤害。那么,厂家究竟采取什么样的政策,既可以实现销售,又可以达到激活经销商的目的呢?也就是说,给予经销商什么样的渠道政策,可以帮助经销商冲击销售量,最大限度地完成销售目标,从而实现企业和经销商双赢的局面呢? 相似文献
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制造商不是把货卖给经销商,而是通过经销商卖货,二者象一条战壕里的战友。经销商相对制造商而言实力薄弱,因此制造商支持经销商是实现共同发展的必然选择。制造商支持经销商不仅可以加快产品销售速度、扩大产品销量、扩大市场份额,还能增强经销商的赢利能力,从而建立与经销商牢固的阵线联盟。 相似文献
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伴随着行业的发展,糖酒行业经销商取得了快速的进步,但是,经销商要居安思危,因为一个行业的经销商数量不会永远的增长下去。我们看到,大型企业经销商的数量越来越少,因为单个经销商的能力越来越大,经销商之间对资源的争夺越来越激烈。比如,宝洁的经销商数量近两年从1000多个缩减到400个左右。经销商要把生意做红火,保持持续的竞争力,有两个落足点,一个是找准发展模式,一个是和企业“协同营销”,把市场做好。 相似文献
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诺基亚最近有点儿烦:5月21日,数百名诺基亚经销商长沙聚义,声讨诺基亚对窜货的重罚;6月1日,浙江地区十几位经销商齐聚诺基亚杭州办事处索要窜货罚款,并与办事处负责人发生肢体冲突;6月11日,山东济南40多位经销商联合拒买诺基亚手机,上海等地的经销商云集响应;范围之广、方式之烈、强度之大都超越以往。诺基亚经销商声讨的焦点集中在:经销商利润稀薄,只能以窜货为生,而诺基亚又对此施以重罚,逼得经销商无法生存,只能聚义“造反”。 相似文献
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近期,宝洁公司在全国拉开了经销商整合的大幕,大量整改和撤换经销商。对于这次调整,宝洁给出的理由是强化专营专注,将现有的经销商改为专营商,独立运作宝洁公司产品。目前,宝洁公司的经销商大部还代理着竞争对手的产品,面对宝洁的“专营压力”,部分经销商放弃了竞品以维系和宝洁的继续合作,而没有答应宝洁公司要求的经销商则惨遭淘汰,商场就这么“残酷”。其实,宝洁公司只是大胆地开了个头儿,其他行业拥有“叫板”经销商资本的企业,也难免会步其后尘,进行经销商专营化改造。在渠道制胜的今天,为牢牢掌控渠道,那些行业内的龙头企业什么招儿部可能想,因为他们有资本向经销商“发号施令”。那么,面对企业如此“专横”的专营要求,经销商该昨办?如何走出这种两难境地? 相似文献
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传统家族型经销商的发展瓶颈 传统经销商中,有很多从个体经营摸爬滚打出来的且在区域市场具有一定强势地位的经销商,我们称之为传统家族型经销商,他们通常经销同一行业多种产品,此类经销商还有一个最为显著的特点——就是拥有属于自己的经销商场。例如经销家电产品的,这类经销商不是单纯的经销某一家电品牌,往往是黑色家电、白色家电等各类家电二、三十个产品或品牌同时经销, 相似文献
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拜访经销商是《糖烟酒周刊》编采人员的重要工作内容之一,通过和经销商交流,我们能更多地了解他们的需求,从而更好地为他们服务。2006年5月,《糖烟酒周刊》经销商版记者,拜访了辽宁主要城市的数十名经销商,他们中有我刊的老朋友,也有新朋友。
在拜访过程中,这些经销商朋友和记者探讨了自带酒水、买断酒店、经销商转型、业务员管理等热点话题。其中辽宁经销商提到的“经销商的生存空间并没有变小”这个观点,给记者留下了深刻印象。经销商们从市场和自身的管理两个方面进行了分析,他们普遍认为,目前市场还存在着很多机会,经销商的生存空间并没有变小,关键是如何找到市场的空白点,如何加强公司的内部管理。[编者按] 相似文献
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超级经销商将成为未来酒类市场竞争的主角。经销商的整合速度显然比品牌的整合速度要快得多。很多区域市场已经形成了两三家大型经销商寡头竞争的格局,不少跨区域的超大型经销商已经出现并快速发展。就增长率而言,这些大经销商的发展速度远远超过洒类企业。经销商群体的两极分化越来越严重,超级经销商将成为未来市场竞争的主角。 相似文献
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近期,本刊记者先后走访了河北、山东、重庆、江苏、河南等省份的多位食品经销商,并将食品经销商与主营酒水的经销商进行了比照。食品经销商和酒水经销商在利润组成方面有很大不同,大中型酒水经销商往往有一两个主导品牌,这一两个品牌是公司利润的主要来源,并且,他们通过和单个品牌的捆绑发展实现了自身的壮大。而大部分大中型的食品经销商代理的品牌数量很多,一般上千万规模的食品经销商手中至少会有5个以上核心品牌,有的甚至高达近百个,并且,这些经销商的配送能力非常强,对区域市场的销售网络有着较为全面的控制。 相似文献
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做了这么多年经销商,到现在感觉我们经销商就像一个打工仔。一方面,企业在转嫁风险,而承担者只有经销商,我们要为厂家对抗各种压力;另一方面,商超的费用多如牛毛,明知得不偿失却不得不主动送上门,就像一个知道在被剥削却还要按时上班的打工仔一样.此外,如果是做流通就更赚不到钱了,量小利薄,付出的费用也不见得少。经销商在整个商业链的中间地带越做越艰难,上次我听一个朋友说,经销商必须转型才能生存,开始我还想,厂商关系在这摆着,经销商还怎么转型,后来看到很多朋友的变化,也看了一些报道,就发现,转型也不是没有方向。很多经销商要么在往生产者靠,要么往终端靠。 相似文献
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中国市场经历这么多年的洗礼,厂家打造品牌的手法已经日益成熟。伴随着厂家发展而成长的经销商群体也日益壮大,壮大了的经销商们,正普遍面临着事业发展的瓶颈,因为大多数经销商都是通过所代理经销的品牌获得发展的,当所代理品牌的市场发展到顶峰,市场增长乏力的时候,经销商们的事业又该如何来突破?一方面,经销商可能会通过经营代理更多的品牌来获得发展,另一方面,创立经销商自己的品牌,则是广大经销商群体发展的一条必然道路。 相似文献
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“经销商不像企业.企业要顾及收益、品牌和中长期发展,而经销商,只要有利润还追求什么呢?”——这是某大厂经理在向笔者诉苦时的一段话。除了利润,经销商还要求些什么呢?4月13日,长沙的李广文先生打来了电话.他的声音里充满了浓浓的火药味儿:“厂家都把经销商看成了什么——铺市的工具,还是靠厂家施舍利润才能活下去的寄生者?经销商是独立的,经销商群体也是独立的,经销商要靠利润生存,但这个利润是经销商的“工资”,它只是经销商价值的一小部分。除了赚钱,我们更渴望尊重,被厂家尊重,这个尊重并不仅仅是几个点的年终返利。” 相似文献
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关于经销商状况的一组调查数据显示:中国仅有17%的经销商开始导入深度分销观念,中国经销商的层次正逐年降低,约有76%的经销商年营业额、运作范围、代理权限正大幅降低。中国经销商的竞争力薄弱,每年有近45%的经销商崛起并顺利击败原有经销者。 相似文献