并购不是中国企业最好的全球化模式

波士顿咨询公司（BCG）大中华区主席麦维德日前在接受媒体采访时表示，“中国CEO要学会管理全球化风险”。麦维德指出：我认为，在中国研发和品牌是最为关键的战略。关于并购，它的风险相对比较高，我们对全球的并购研究发现，全球并购的60％是不成功的，所以这个不是最好的解决方案。15年前很多韩国公司，他们想通过这种并购然后来实现全球的扩张，最后很多都失败了。我们看看现在成功的韩国企业，像三星、现代、LG等，他们真正成功都是基于自己的研发，建立自己的品牌，而不是通过海外大规模的并购。     

并购项目CEO如何舞动权杖？

如今企业并购越来越频繁，范围越来越广，花样越来越新，规模也越来越大，无论国内外，几乎每天都在上演着企业并购故事。然而并购失败的故事更多。而其中都或多或少与并购过程中并购方经理人的权杖有关。这里的经理人，是指并购方率队奔赴被并购方直接参与一线并购过程操作的那位CEO，我们姑称之为“并购项目CEO”（后面简称为CEO）。     

我国企业并购的文化整合管理

企业的整合是多方面的,其中必需给予文化整合充分的重视,这是因为在企业并购中文化整合最为困难,也最为关键。资本、技术,规模都很容易被竞争对手所超越,唯有企业文化最不容易被人模仿。然而,文化的整合不是一个简单的模式化调整的过程,它是复杂的。那么,实施并购战略的企业如何在短短的时间内解决本企业与被并购企业的文化     

企业并购中的财务问题

随着经济全球化发展，为了扩大经营规模与经营范围，越来越多的企业选择了强强联合的企业并购之路，然而并购并非仅仅是两个甚至多个公司的合并这么简单，并购各公司的财物问题是其中最为重要的环节，它决定着并购最终的结果。所以，如果想要让并购的效率大幅度提高，对有关并购财务的支付方式、主要的并购融资渠道和企业并购交易价格的确定方法的研究是关键，只有弄清楚这三者，才能为企业的并购过程提供强有力的理论支持。     

谈企业并购后的风险控制

并购风险是指企业因并购而引致未来收益的不确定性，即导致未来的实际收益与预期收益之间的偏差。如果说并购的操作是“吃”。那么并购后的整合就是“消化吸收”，整合过程一般持续时间较长，也最为烦琐复杂。对于并购整合，不能采取极端化的态度，既不能不加分析、事无巨细地“全盘改造”，也不能“听之任之”，完全保持原来的市场关系，否则都会因整合不力而导致并购最终失败。     

中小企业资本并购重组的法律风险研究

中小企业的发展壮大是通过一系列扩张行为实现的，这不仅表现在产品和市场的扩张，也表现在资本的扩张。通过并购重组迅速地吸收扩张资本或者占领市场已经成为各个中小企业最为重要的资本运营手段。中小企业为了实现规模的迅速扩张，往往过于重视经营风险而忽视法律风险。首先分析中小企业并购重组的动因以及并购重组对并购双方的作用，其次分析并购重组过程中并购双方所面临的法律风险，最后针对性地提出相关建议。     

美并购浪潮给我们的启示

我国经济发展结绝性矛盾日益突出。“大而全、小而全”和盲目重复建设问题相当严重，成千上万企业都有产权重绢并购的需求。如何实现企业重组并购，进而搞活整个国民经济，是摆在我们面到的一道难题。而美国企业并购，特别是第5次并购浪潮的一些做法，对我国国企改革有很大启示。美国第5次并购浪潮的现状和特点按照国际惯例，企业扩大生存“空间”育“两步棋”可供选择，一是通过改善经营管理，提高企业内部资源配置的效率，另一个是通过资本市场寻求企业重组的扩张，其中最主要方式就是并购，后者是更大范围．更高层次的资源重新配置。美国…     

企业并购后的财务整合

企业发展壮大的途径一般有两条：一是靠企业内部资本的积累，实现渐进式的发展；二是通过企业并购，迅速扩展资本规模．实现跳跃式发展。从某种意义而言．并购容易整合难。在并购企业所实施的战略整合、组织与制度整合、人力资源与文化整合、财务整合等管理整合中．财务整合是企业并购行为最为核心的内容和重要环节。现就企业重组过程中并购企业的财务整合问题，谈几点看法。     

并购模式的中外比较

国内的学者对“并购模式”并投有一个统一的定义。有的学者按并购双方产业的联系将并购模式划为横向并购、纵向并购和混合并购；有的学者按并购的支付方式将并购模式划为现金购买并购、股票交换并购以及承担债务式并购；有的学者按并购企业涉及的范围将并购模式划为整体并购和部分并购。所以国内在并购模式研究方面还相当混乱。按照笔者的理解．上面提到的并购模式的划分都是对并购模式的狭义理解。     

并购后的企业进行组织整合的理论探索

全球企业并购浪潮汹涌,关于并购的理论也多如丛林,研究文献汗牛充栋,但大都集中在并购前期阶段的动因、财务、战略研究,而对于影响并购是否能最终成功的整合阶段的研究却是甚少。并购后的整合理论发展相对滞后,已远远不能满足当今企业并购实践的需要,而其中又以组织整合的研究最为基础和迫切。     

公司并购的典型案例剖析

公司共购是一项有风险的业务,每个从事这项业务的公司,为了达到并购的目标,都必须为自己制定一个切实可行的并购方案。并购方案必须兼顾自身的资金实力、并购成本以及并购目的,以适应不断变化的各种条件。公司共购,在中国目前实践中,较为典型的有三种方案：一是股权并购,二是资产并购,三是承债并购。如何衡量这三种并购方案,并根据自身条件加以取舍,是每一个意图并购的公司所面临的一个首要问题。本文以下即围绕这三种并购方案,以解剖典型案例的方式,具体进行探讨。针对股权的并购（－）被并购公司发行在外的股票均为社会公众股…     

1＋1〉2的目标选择——企业并购的财务研究及并购新动向：并购对企业财务的影响

作为全球资源重新配置最有效、最灵活的方式．企业并购目前正在全球范围内如火如荼地进行着。中国是亚太地区继日本和澳大利亚之后的第三大并购市场，2006年上半年，中国的并购交易金额达到了410亿美元，年增长率达到令人诧异的71%；2005年，中国公开的并购交易数比上年增长了14.5%，达到857宗。 如何以最低的并购成本获得最高的并购收益，达到增强企业核心竞争力、降低交易费用、分散经营风险、迅速“做大、做精、做强”，即1＋1〉2的目的，是并购方关注的重点。财务问题贯穿于并购始终，并发挥着极其重要的作用。如何进行企业并购的财务规划，如何进行财务操作，并购给企业带来怎样的财务影响，并购的态势走向如何，如何选择最佳的并购方式，都值得我们认真关注和思索……     

2007，并购融资的突破

并购融资的制度安排正是中国中小企业最为迫切的发育养分与往年不同的是,并购的的确确已经成为中国经济的主流工具和观念了。“城头变幻大王旗”,几乎各行各业、上上下下都在主张并购,鼓吹整合。舆论是强大的,激情是汹涌的,手段是泛滥的。但是,如同行驶在没有多少加油站的高速公路一样,无数架并购引擎正在急切地危险地轰鸣中。终于,在经历了如此多年的宏观呼吁和商业期盼之后,并购交易     

浅议企业并购动因及其对运营的影响

截至上世纪80年代末，西方发达国家已经历了四次企业并购浪潮，目前正在进行第五次并购，其规模和速度更是前所未有。在并购浪潮的背后，每个企业都有着自身的并购动因，同时，该并购行为也会对企业运营产生影响。     

企业并购风险成因及防控研究——以A企业为例

随着社会主义市场经济的快速发展，国家大力支持企业做大做强，致使并购浪潮涌起。企业通过并购可以扩大市场份额和协同效应，因此，越来越多的企业都积极参与进并购活动。但是企业通过并购提高竞争力的同时也带来了风险，并购失败的案例数不胜数。企业如何应对并购带来的风险引发人们的热议。通过案例分析法，分析A企业的并购风险成因，在此基础上针对性地提出规避并购风险措施，为企业规避并购风险，促进并购成功提供借鉴和参考。     

横向并购——并购形式的复古

横向并购又称水平并购，是指为了提高规模效益和市场占有率，相同行业的公司之间进行的并购，实质上是竞争对手之间的合并．也是并购史上出现最早的形式。在1895年-1904年的第一次企业并购浪潮中．横向并购作为主流并购形式，催生了很多像美孚石油公司．杜邦公司．美国烟草公司和美国钢铁公司这样的行业“龙头”，提高了产业集中度．促使了寡头垄断市场结构的形成。始于20世纪90年代，至今仍在持续的第五次企业并购浪潮仍以横向并购为主．大量案例是上个世纪第一次企业并购的再现。与以“小并小”为特征的第一次企业并购浪潮不同，当前的并购以“强并强”为特征，且涉及到几乎所有的行业．这种全方位的企业并购使许多行业形成新的“寡头经济”。主流并购形式经过横向并购．纵向并购．混合并购后又皈依于横向并购，这一历史轮回使我们有必要对其进行深入研究，以使其更好地为我国的企业管理和经济发展服务。     

并购中的人力资源管理介入

企业并购全过程中的人力资源管理是极其重要的。任何忽视企业并购中人力资源管理的行为都将严重影响并购结果。笔者认为，在企业并购前、并购中和并购后三个阶段，人力资源必须全程参与，发挥其先导性、主导性作用。人力资源管理的全程参与的核心任务。是通过不同的渠道、方式与并购和并购企业员工进行全面性、持续     

企业并购风险及其防范探讨

目前世界上企业间最为活跃的产权变动方式和企业交易就是企业并购了，从某种角度讲这也是资本运营的核心，当前，市场经济日益发展，企业为增强自身实力，快速实现资本扩张，通常使用的外部扩张途径或策略就是企业并购了。不过，企业并购对于我国公司来说尚处于开始阶段，市场环境还有待完善，法律制度还很不规范，运作经验也不是很成熟，由此可以看出，企业间并购的风险在我国显得尤其突出。因此，有效防范企业并购过程中可能出现的种种风险，对国民经济的发展、对企业的发展会起着很重要的作用。     

上市公司并购中的审计风险分析

与并购环境相关的审计风险主要发生在并购重组的策划筹备阶段．一个理性的并购行为首先要确定并购战略．其次是选择目标公司，然后再确定并购方式进行融资和财务规划．这样才能进入一般操作程序。公司在实施并购策略前，需根据公司行业状况、发展阶段、资产负债情况、经营状况和发展战略多方面进行并购需求分析、确定并购目标的框架特征、     

我国上市公司并购绩效的实证研究——基于EVA模型

选取沪深上市公司2005年发生的37起并购案作为研究样本,利用会计数据,分别计算2004—2009年各个并购公司的EVA值并分析其变化趋势,发现大多数并购公司在并购后两年内经营绩效没有得到提升,反而损害了股东的利益,并购三年后,有些公司的绩效才有所改善。研究还发现:国有控股并购减少了股东财富,且国有控股并购对EVA的影响最为复杂,但横向并购增加了股东财富。