戴尔供应链管理的经验及启示

供应链管理作为一种管理思想日渐被国内企业的决策者们所接受，他们正试图通过供应链管理来使自己的企业在激烈的市场竞争中更具有竞争优势。DELL公司的成功让许多企业跃跃欲试，尤其是许多同行业的竞争对手，甚至想复制“DELL模式”，以期获得与DELL公司一样的成功。可以说“DELL模式”是一个综合体，把那么多要素揉合在一起并不是每家企业都能做到的事情。因此，     

为什么总学不像戴尔？

尽管戴尔直销模式屡遭质疑，但仍是PC厂商狂热的模仿对象。可在众多效仿者中却成功者鲜，这是为什么？[编者按]     

戴尔供应链管理模式推进企业管理研究

首先概述了戴尔供应链管理模式的基本内涵及其特征,接着重点分析了目前我国企业供应链管理中存在的主要问题,即对供应链管理的理解和思考缺乏战略高度和机制保证,供应链管理中对于市场需求变化的响应速度缓慢,企业上下游供应链成员之间战略合伙伙伴机制尚未得到有效建立健全以及供应链范围内的客观关系管理质量和水平低下等,最后综合上述分析和相关供应链理论提出了基于戴尔供应链管理模式的我国企业管理若干解决方案。     

戴尔供应链管理模式推进企业管理研究

首先概述了戴尔供应链管理模式的基本内涵及其特征,接着重点分析了目前我国企业供应链管理中存在的主要问题,即对供应链管理的理解和思考缺乏战略高度和机制保证,供应链管理中对于市场需求变化的响应速度缓慢,企业上下游供应链成员之间战略合伙伙伴机制尚未得到有效建立健全以及供应链范围内的客观关系管理质量和水平低下等,最后综合上述分析和相关供应链理论提出了基于戴尔供应链管理模式的我国企业管理若干解决方案.     

戴尔的供应链管理模式及对我国物流管理的启示

1983年,美国得克萨斯大学的一年级学生迈克尔·戴尔在自己的大学宿舍里以1000美元起家,创立了戴尔计算机公司的雏形;在不足两年的时间里,戴尔的销售额突破7000万美元;1988年,戴尔股票上市;1999年,戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到16％,名列全美第一;进入2002年,戴尔公司的年税后收入己经高达382亿美元,在全球个人电脑市场上,戴尔的占有率已经上升到了15.2％,成为该行业世界第二     

戴尔工厂：卖与不卖是个问题

戴尔以控制成本为名,如果卖掉自己的PC工厂,说明戴尔一直坚持的“自主生产”的策略将发生转变。     

戴尔供应链管理模式对我国企业的启示

戴尔公司的迅速成长一向为业界所称道,其背后高效先进的供应链管理起了巨大作用。对戴尔供应链管理的分析表明,实行企业内部资源的有效整合,建立战略合作的外部协作关系,把握客户需求,才能使企业在竞争中得到先机并实现可持续发展。     

揭开戴尔供应链的秘密

杰克·韦尔奇曾说:“如果你在供应链运作上不具备竞争优势,就干脆不要竞争。”英国管理学者克里斯多夫(MartinChristopher)更进一步强调供应链的重要性,他说:“市场上只有供应链而没有企业,21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争,而是供应链和供应链之间的竞争。”2005年11月底,权威市场调研公司A M R发布了“供应链25强”,A M R把供应链称为“捕食者的刀锋”,名列榜首的正是戴尔公司。先看看戴尔在市场上的表现吧:1996年,戴尔的销售额只有25亿美金,到了2005年,戴尔的年收入达到542亿美金,已经连续数年在全球计算机厂商中名列第一。在中…     

戴尔变革之惑

曾几何时,“直销”成为戴尔的代名词,缔造了傲视PC业界的戴尔神话,但这一神话逐步被残酷的市场现实所打破。近几年来,戴尔一直面临在PC业务市场份额降低的困境,在2006年其PC老大的地位最终被惠普取代。     

戴尔的供应链管理创新

后PC时代,基于宏观经济环境和行业结构的调整,企业由原先产品、服务的提供者转型为整体解决方案提供商,无不要求持续改进供应链管理以满足客户日渐增多的需求。考虑到传统的客户满意度调查已不能适应业务需要,戴尔(中国)有限公司(简称戴尔)引入净推荐值(NPS)对客户体验进行测量,从而挖掘其在供应     

戴尔新攻势

向利润高地转移,加速收购以完善服务和存储等产品线。让戴尔换上新标签：一家“端到端”解决方案提供商。不再乐于以PC出名,这似乎与迈克尔·戴尔在大学一年级辍学创业时的梦想“背道而驰”。然而,与其坚守在0．25万亿美元规模的PC市场,何不将战场转向2．75万亿美元的IT整体解决方案市场呢？这正是戴尔的逻辑。只不过,戴尔对“...     

戴尔的“二次革命”——在“二次革命”的道路上，戴尔已没有退路

成功往往意味着对旧势力的颠覆。当成功者头上的王冠在岁月的风吹雨打下逐渐褪去熠熠光辉．它也就沦为了旧势力．等待它的,要么是在颠覆中重振,要么是在被颠覆中沉沦。作为全球第二大PC制造商的戴尔正在努力避免后一种命运。     

戴尔的供应链之谜

戴尔有一个重要的经营思想：专注于自己最擅长的领域。把不擅长的环节让行业中做得最好的人去做，然后通过采购把最具性价比的产品买回来，自己做最后的整合。     

我国PC制造行业CODP的比较研究——基于戴尔公司和联想集团

本文在通过对国外的戴尔公司和国内的联想集团这两个在供应链管理上具有代表性企业的实证研究的基础上,比较了两者在供应链管理的异同,分析了两者供应链中CODP的不同位置的特点,并结合我国PC行业整体供应链管理现状,提出了我国PC制造行业供应链管理中的CODP位置制定策略。     

另一个戴尔模式

过去,我们理解的戴尔模式,就是直销,跳过经销商这个中间环节,直接面对客户销售。但是,今天我们却发现,当全球各大电脑公司采用代工方式把制造业务外包出去时,戴尔却在扩大自己的制造业务,而且戴尔在制造过程中,成本控制能力非常出色。这个另类戴尔模式,将颠覆刚刚形成不久的流行观点。从20世纪90年代开始,全球企业经营方式发生了一个翻天覆地的大革命。这场革命的特点首先是营销与制造分离,接着是研发与制造的分离。在传统企业模式中,研发、采购、制造、营销等等环节构成一个完整的业务链。是跨国公司改写了游戏规则,它们保留了营销和研发环…     

惠普VS戴尔：直销较量

在中国增加定制化生产线后，惠普得以完善其全程供应链．包括启动直销模式，这意味着，惠普和戴尔将在全程供应链上直面竞争，在直销模式上正面碰撞。     

戴尔思想——赢在高效敏捷供应链

戴尔在1998把当时最为先进的供应链的思想带入了中国,以B2C的模式打造直销的业务平台,然后基于这个直销模式建立供应链的整体思路。时隔多年,我们在供应链的探讨上也没有停止过。今天和大家分享一下我们怎么看待一个完整且有延续性的供应链。打造影响力的供应链作为权威机构眼中,怎样是具有影响力的供应链?我的理解分为两个层层面:第一个层面,有思想灵魂,有体系建设。戴尔在2010年推出了一个新的供应链的思路,就是怎么样做一个基于市场差异化的供应链战略,这个战略被我们称之为     

戴尔猛攻中国

在中国市场的复杂格局及游戏规则面前，急欲变革的戴尔具备了相应的决心、耐心以及技巧吗？