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《中小企业管理与科技》2011,(29)
在今天,无论是世界著名企业还是中国企业,大多数都坚持“以人为本”。诺基亚的“科技以人为本”,万科的“人才是企业之本”,格兰仕的“人气,企业最大的财富”。深知人才作用的柳传志有一句名言,那就是“办公司就是办人”。联想靠什么创造效益?靠人才!没有人才,20万元创业资本即便有点石成金的本领也不能在十几年里滚成数千亿。他曾经说过,“小公司做事,大公司做人”,这句话仔细嚼透之后翻过来说便是“做事的公司做不大”,能够经营好人才的企业最终才是大赢家。 相似文献
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因为漠视、欺诈消费者等原因,一些曾经辉煌的大公司被大企业病击中,命运悄然转变,继而消失,令人唏嘘。"电脑大王"王安美籍华人王安博士是著名的科学家、发明家和企业家,也曾是蜚声中外的"电脑大王"。据公开资料,王安1940年在上海交通大学毕业,1945年赴美,1951年他除了哈佛大学的学位和600美元积蓄之外,一无所有。但他以惊人的魄力,在美国办起了第一家华人经营的高 相似文献
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应该说,王安曾是一位有胆识的企业家。他领导的王安电脑公司生产出了对数计算机、小型商用计算机、文字处理机及其他办公室自动化设备,曾领先于美国的计算机领域。然而几年后,王安对计算机市场似乎是失去了洞察力,在公司生死攸关的时刻,他没有及时根据市场的需要转变生产,而是违背了计算机普及化的原则(价廉而多功能),集中人力和财力开发高档计算机,致使产品 相似文献
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人才对企业的重要性勿庸多言,事在人为,大事、难事、复杂之事,创新之事都要靠人才去作为。在很多美国企业中,他们的创新层出不穷,你却很难找到所谓的"核心"人物。相反,我们的很多企业,某些人被"挖"走后,公司很快就陷入困境。究其原因,关键是人力资源管理中你注重的是人还是人才系统集成。凡是先进的企业都拥有人才,它们不是拥有一个人才,而是拥有一批人才。系统集成人才是企业成功的基础条件,而人才系统集成除了 相似文献
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近年来,人才的争夺已经成为企业激烈搏斗的另一个战场。根据美国《劳动力》杂志报道,1999年美国企业花在征才留才管理工作上的费用为10亿美元,预计到2003年,这个数字将大幅提升到40亿美元,许多企业正使尽浑身解数,为的就是赢取有用的人才,因为拥有人才决定企业的未来。科技与人际结合在人才竞争激烈的硅谷,思科公司在招募人才上的努力,一直为人们津津乐道。它同时借助新兴科技与传统人际网络,每近一季雇用的新员工达1000多名。根据《人力资源计划》杂志的分析,由于思科认为自己是高科技公司,而潜在员工也是科技… 相似文献
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论人才大量流失对企业的危害 总被引:1,自引:0,他引:1
资金,是企业发展的桥梁;人才,是企业成长的根本。一个企业可以没有充足的资本金来营运公司,不过,没有大量的管理员工、技术员工,企业想持续发展,简直是痴心妄想。既然人才对于企业是这么重要,那么,在当下社会主义市场经济高速发展的现实情况下,又有那么多的企业留不住优秀人才,致使人才大量流失。所以,我们有必要弄清楚企业为什么留不住人才、人才的大量流失对企业的危害。 相似文献
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一、流动增值人才的使用效益与人才的流动率成正比例关系。美国管理学者调查证实,一个企业中,最高创造力的人往往是从其他组织转移进来,并在本单位工作2—5年的人:人才流动不但是调整人才队伍结构、优化人才资源配置的需要,也是人才自身成长发展、实现价值的需要。为了使人才更便捷自由地流动, 相似文献
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一提到家族企业,人们就联想到中华民族的传统,似乎家族企业等同于中华民族传统文化,有例为证,李嘉诚的长江实业,霍英东的家族公司,香港的包氏船王,澳门的何氏父子,台湾的以及海外成功的和不成功的华人家族企业多得不计其数。这些家族企业一个共同特点就是作为创业一代将企业传给自己的儿子或女儿,绝不传给外姓人,以免企业改名换姓,失去原有品牌,最后落入别人的口袋。华人家族的明星企业——王安电脑公司的破产,或多或少会给我们一些启示和警醒。辉煌的业绩在整个电脑发展史上,有四位华人产生过巨大的推动作用,其中第一位也是最有影响的就是王安。他所领导的王安电脑实验室的产品曾经风靡一时,行销世界。到1980年,王安公司在世界105个国家及地区设有分支 相似文献
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吴春波 《当代经理人(中旬刊)》2002,(8)
人才,没学历的补学历,有学历的补出国,有工作的忙跳槽,如同群马奔腾,直到把伯乐们看得眼花缭乱。对于企业来讲,人才是那些认同公司的核心价值观,具有职业素养和较高工作技能,能够持续地为企业创造价值的人。一个清洁工人,能够长期地把地扫成世界一流,就是人才。一个员工能够安心本职工作,持续不懈地提高工作效率,也是人才。以此标准衡量,企业中人人都是人才,人人都可能成为人才,我国企业缺少的不是人才,而是培育与牵引人成才的机制与制度。企业的功利性决定了,人才必须是那些能够为企业创造价值的人,而学历、职称、经验等… 相似文献
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中国的企业家如何识别和管理人才□麦肯锡公司高级咨询顾问刘洪斌博士企业家时时面对着一个非常头痛的问题:如何有效地识别和管理人才。企业领导者必须学会如何使权力和责任下放到手下的人才手中去。只有这样他才能从繁琐的细节上解脱出来,去考虑对于公司的前途、发展和... 相似文献
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壳牌公司1999年位居全球500家最大公司排名前列,是许多年轻人心目中的“顶尖级”外企典范。那么,什么样的人才能进壳牌?壳牌在人力资源发展方面是如何运作呢? 第一,他是不是有能力工作,并且能够完成工作任务。这是壳牌聘人的一个前提。所以一旦成为壳牌员工,他从第一天起就必须开始真正地工作、承担责任和执行任务。而不是像很多公司那样前三年都是轮岗锻炼学习。当然公司不会把他放在那里不管,而是随时观察他的工作表现,并及时给予建议和辅导,在必要的时候进行适时培训,使他从思想和技术方面完全武装好,做好他的工作,并顺利进入到下一个台阶。 第二,他的观念是不是跟公司合拍,是不是与时代合拍。这是软性的方面,包括对公司的经营准则是否认同,对安全、而不是书本上的知识去分析去解决。比如可能谈到妇女问题,跟他的学业完全无关,这时候就会看到潜藏在他脑子中的真正的能力。所以完全不是从他所学的专业入手,而是从他本质的思维 相似文献
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现代企业管理中把企业资本分为净资产、市场、人才三大块,认为这些都是需要企业经营才能带来巨大效益的资本,但是传统意义上的资产经营已降到一个次要位置,对人才资本的经营则是最重要的企业行为,由此可见人才在企业中的地位。美国通用公司人力资源部经理麦考尔曾直言不讳地指出:“中国有极具潜力的人才市场,但企业的用人观念尚显陈旧,最主要的是要建立一套完善的激励机制。”所以说,激励机制的建立也就是良好用人机制的形成。留住人才.关键是营造一个有利于人才成长和发展的环境,建立一个能让人才脱颖而出的激励机制。因此如何建立激励机制,如何最大限度地让人才释放最大能量、发挥最大潜能,是企业拴心留人的关键。 相似文献